Виталий Антощенко - Ух ты! Сервис Страница 64

Это управленческое течение появилось в 80-е годы XX века как следующая ступень развития руководства производственным предприятием. В связи с ростом конкуренции в глобальном масштабе, а также возрастающей требовательностью Клиентов и повышением уровня общей непредсказуемости, компании стали искать более гибкие формы администрирования. Идеология управления, на которую они опирались с 1920-х годов (тогда же предложенная Фредериком Тейлором[49]), перестала приносить плоды. Ее смысл можно было упрощенно описать так: «Думают только боссы, а работники крутят гайки».

Создатели новой модели управления ставили цель максимально задействовать энергию каждого человека, работающего на предприятии, наделить каждого Сотрудника ответственностью и ресурсами, а не только тех, кто сидит в «высоких» кабинетах, сделать каждого члена команды лидером в вопросах компетентности, реализовать процедуру принятия решений на каждом уровне корпоративной иерархии.

Логика и выгоды применения теории Наделения полномочиями очевидны. Кто, как не сам Сотрудник, лучше всех на предприятии знает, что происходит на его рабочем месте. При условии, что Сотрудник обладает необходимой заинтересованностью и компетенцией, он может предложить более эффективное усовершенствование рабочего процесса, нежели Руководитель, который непосредственно не участвует в повседневной деятельности «на местах». В результате интеллектуальной и личной включенности Сотрудника в работу на практике реализуется постулат о важности осмысленного труда и осознания человеком своей общественной значимости.

Благодаря такому подходу повышается заинтересованность Сотрудников в работе и удовлетворение от нее. Экономятся средства на постоянное содержание большого административного аппарата. Сокращается процент «текучести» Сотрудников. Повышается скорость принятия решений и, следовательно, действий компании, что в наше время является важным параметром качества и серьезным конкурентным преимуществом. Самое главное, что все вместе это положительно влияет на восприятие Клиентом качества приобретаемого им товара или услуги, а значит, и на его Удовлетворенность.

Руководителю компании остается только сделать так, чтобы сам Сотрудник был именно заинтересован делиться информацией о состоянии дел, возникающих проблемах, о неудовлетворенных новых запросах и разочарованных Клиентах. Важно наладить контакт с Сотрудником так, чтобы он сам желал постоянно совершенствовать свою работу, знал, как это сделать, и нес за нее ответственность.

С одной стороны, роль Наделения полномочиями в качестве инструмента управления является решающей в том, чтобы компания смогла добиться успеха по трем параметрам Совершенной:

1. Клиент «парит от счастья».

2. Клиент делает повторные покупки.

3. Клиент страстно рекомендует компанию.

Наделение полномочиями является обязательным и для того, чтобы компания стала Клиентоориентированной. Только применяя у себя в организации этот управленческий инструмент, можно добиться Невероятного уровня качества каждой из трех частей полного продукта (см. главу 2).

Однако уникальная технология Наделения полномочиями оказывается, пожалуй, одной из самых сложных для внедрения на практике. Причина – существование нескольких факторов-ограничений:

Национальные черты

Это целый комплекс факторов, закрепленных нашей культурой:

1. Отношение к Руководителю. В силу незыблемого многовекового уклада общественных отношений в нас заложено очень специфическое восприятие Руководителя. Для нашей ментальности свойственно относиться к первому лицу как к некоему «отцу», «кормчему», всемогущему, герою, наделенному особыми качествами. Считается, что есть Руководитель, а есть все остальные. В эту «игру» автоматически вступают обе стороны. Одна сторона восхваляет и почитает, а вторая с удовольствием принимает почести. «Воздай кесарю кесарево» – вот краткая формулировка восприятия статуса Руководителя. Сложно перейти от такой привычки к отношениям, где все одинаково отвечают за результат, где каждый Сотрудник – ценность и может принести компании больше пользы, чем иной Руководитель.

Мы являемся тем, о чем думаем и говорим. На самом деле Руководитель почти ничем не отличается от любого Сотрудника. Отличие только в пределах ответственности.

Чтобы преодолеть этот стереотип в своей компании, я регулярно проводил разъяснительную работу. Каждый раз, когда во время бесед с Сотрудником улавливал послание типа: «Ну, вы же Руководитель, вам виднее», – я прерывал разговор. Затем объяснял, что являюсь точно таким же человеком, как и мой собеседник. Рассказывал о единственном различии между нами, которое заключается в том, что мне нужно нести ответственность за большее количество объектов. Убеждал Сотрудника, что во многих вещах он умнее и профессиональнее, чем я. Доказывал, что руководство – такой же навык, как, например, управление самолетом, и формируется он только со временем. Как хорошим пилотом можно стать при огромном желании и еще большей работе, так и Руководителем становятся спустя годы тяжелейшего труда. Но трудится в нашей компании каждый, выполняя свои функции и задачи.

Я не заигрываю с Сотрудниками, поэтому мои слова звучат убедительно и честно. Изменения в восприятии людей происходят не сразу. Даже можно сказать, что очень медленно. Но все-таки они происходят.

Во всем, что связано с людьми, требуется огромное терпение. В этой работе вы должны ощущать себя крестьянином, терпеливо взращивающим плодовое дерево или пшеницу. Со временем Сотрудники начнут все больше воспринимать себя равными руководству в способности принимать решения и отвечать за них. С каждым месяцем и годом через изменение себя и своих коллег меняется атмосфера во всей компании.

Надо сказать еще об одной особенности, с которой вы, скорее всего, тоже сталкивались. Нашей культуре свойственны крайние состояния «гулять – так с королевой, украсть – так миллион». Во взаимоотношениях с начальством люди крайностей могут проявлять пренебрежение и неуважение. Это отношение для Руководителя опаснее даже, чем открытая неприязнь. В отношениях с такими Сотрудниками есть только два пути: заслужить в их глазах авторитет или же, если вы не можете это сделать, срочно расстаться. Ваша задача – всеми силами удерживать атмосферу взаимного уважения.

Вы уважаете своих Сотрудников и имеете полное право требовать от них того же.