Акио Морита - Sony. Сделано в Японии Страница 7

Практический интерес подобных «маленьких хитростей» огромен. Три крупных слагаемых деятельности А. Мориты во главе «Сони» заслуживают, однако, особенно подробного рассмотрения. Мы имеем в виду выработанные при его решающем участии приемы управления компанией, стратегию маркетинга и общие взгляды на мировой экономический порядок и место в нем «Сони».

ИСКУССТВО УПРАВЛЯТЬ ФИРМОЙ. Акио Морита — не доктринер. История «Сони корпорейшн» в его изложении представляется цепью конкретных проблем, с которыми пришлось столкнуться компании на отдельных этапах развития. И описанием путей выхода из трудностей, найденных самим А. Моритой или его коллегами. Как следовало поступить в том или ином случае, почему одни и те же предложения в одной обстановке давали результаты, а в другой не оправдывали себя — вот что более всего занимает японского предпринимателя.

Тем не менее за всей этой конкретикой не могут не стоять некоторые общие приемы управления. В противном случае необъяснимым парадоксом были бы успехи «Сони». Десятилетиями находится она на острие научно-технического прогресса отрасли и за эти годы обогатила быт современного человека большим числом новинок, чем иные страны с их могучими исследовательскими институтами и лабораториями. Разумеется, обобщать чужой практический опыт, да еще предпосылая свои рассуждения собственным мыслям его творца, дело крайне неблагодарное. И все же это, видимо, следует сделать, чтобы лучше разобраться в истоках успехов «Сони».

Современная «Сони корпорейшн» представляет собой гигантский организм. Она велика по размерам (в 1987 году—47 583 занятых), сложна по структуре (более тридцати основных производственных филиалов, часть из которых находится к тому же в совместном с другими фирмами владении), действует практически во всех странах мира и управляется интернациональным коллективом менеджеров (так, глава всех западноевропейских предприятий компании — швейцарец Дж. Шмукли). Тенденция к окостенению, бюрократизации, взаимному непониманию и отчужденности различных подразделений и уровней управления компанией в таких условиях возникает совершенно неизбежно.

Менеджеры фирмы противопоставляют ей целую серию приемов антибюрократического управления. Сам по себе такой подход не нов. Его используют многие крупные компании. Специфика «Сони» состоит в особом размахе его применения и оригинальной расстановке акцентов.

Ключевыми для «Сони корпорейшн» являются выбор крупных целей и постановка амбициозных научно-технических задач. В книге Акио Мориты внимательный читатель неоднократно заметит повторение типовой ситуации. Сцена 1. На рынке еще отстутствует ныне всем знакомый продукт (транзисторный радиоприемник, переносной телевизор, бытовой видеомагнитофон). Сцена 2. Специалисты утверждают, что такой товар никому не нужен. Зачем делать маленький приемник, если у большого звук лучше? Зачем нужен телевизор с малым экраном в больших комнатах американских домов? Кому понадобится видеомагнитофон при изобилии интересных и разнообразных передач, идущих по многочисленным телепрограммам? Сцена 3. Лидер фирмы четко объясняет «философию» навинки: транзисторный приемник последует за хозяином в любое место; «Уокмэн» — небольшой магнитофон с наушниками — заменит грохот и шум большого города на выбранную вами музыкальную среду; видеомагнитофон ликвидирует тиранию телекомпаний, заставляющих всех смотреть передачи только в то время, когда они транслируются. Сцена 4. Инженеры «Сони корпорейшн» берутся за дело и решают сложную задачу, производственники обеспечивают безупречное качество, а сбытовые отделы — оглушительный рыночный успех новинки.

За сорокалетнюю историю «Сони» такой цикл повторился не менее пяти раз, причем с товарами, сыгравшими решающую роль в возвышении фирмы. Анализируя этот опыт, можно сконцентрировать внимание на технической стороне достижений. Она бесспорна, но не является основной. В конце концов и тразисторный радиоприемник, и телевизор, и видеомагнитофон изобретены не «Сони». Компания лишь чрезвычайно удачно развила уже известные технические идеи. Пожалуй, не главным здесь было и маркетинговое решение. Понять, что все перечисленные товары нужны людям и потому их ждет блестящая рыночная судьба, безусловно, могли только талантливые люди. Но для профессионала такого типа находки достаточно обычное дело. Ведь почти все нововведения «Сони» представляли собой портативные версии уже существовавших товаров. А один из стандартных приемов маркетинга (морфологический анализ) как раз и предусматривает поиск новых перспективных продуктов путем модификации одного или нескольких свойств известных товаров.

Подлинным открытием «Сони корпорейшн» было, на наш взгляд, управленческое открытие: постановка крупной и, что не менее важно, понятной всем, вплоть до рядового рабочего, цели. Это тоже своего рода метод управления. Он сплачивал персонал фирмы в коллектив единомышленников. Курс проводился последовательно, для повышения наглядности использовались самые разнообразные средства, в том числе почти театральные. Так, создавая «карманный» радиоприемник, фирма хотела, чтобы он помещался в карман мужской рубашки. Когда уложиться в такие размеры не удалось, «Сони» предпочла сшить рубашки с большими карманами, но не признавать поражения. Фирма следовала принципу: каждый новый продукт «Сони» должен представлять собой нечто экстраординарное.

В фирме складывалась атмосфера всеобщей настроенности на решение центральной задачи, на достижение цели, которой подчинено все. Этот настрой — огромная ценность. Не случайно, его легко обнаружить и в коллективах, осуществляющих другие новаторские проекты нашего века: первые космические исследования, ядерный манхеттенский проект и т. д. Именно этот дух, вероятно, и помогал обогнать другие компании в разработке «электронных бестселлеров».

Не случайно, А. Морита подробнейшим образом обосновывает, казалось бы, такую мелкую деталь стиля управления «Сони», как право младшего по должности не соглашаться со старшим. Интересы дела имеют в фирме высший приоритет. Ради них следует поступаться не только личными амбициями, но и традициями (в японской культуре строгая почтительность к старшим по положению является непременным требованием).

Другой ведущий «идеолог» «Сони корпорейшн» Сигеру Кобаяси, по не вполне понятным причинам не упомянутый в книге А. Мориты, полагает, что управление компанией эффективно благодаря строгому следованию дзенбуддистскому принципу My, который толкуется примерно как «неопредметливание», «неовеществление».[14] Применительно к практике фирмы он означает сознательный отказ от составления жестких планов. Должностное лицо «Сони» обязано всегда действовать по обстановке, стремясь не упустить неожиданные выгоды и не упорствуя в осуществлении планов, если они столкнулись с непредусмотренными и непреодолимыми препятствиями. Очевидно, что без принципа My крупные проекты «Сони» было бы сложно осуществить. Не следует забывать, что подобные начинания всегда во многом «езда в неведомое», а механическая исполнительность, вполне терпимая при рутинных работах, может привести их только к провалу. Менеджер, руководствующийся принципом My и стремящийся в своей деятельности к максимальной гибкости, не может быть бюрократом, а фирма, в которой он работает, получает шанс избежать окостенения несмотря на свои огромные размеры.