Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки Страница 7

Интуитивно все мы понимаем, что поддержание жизнедея­тельности и адаптивности большой организации не ограничи­вается разработкой стратегии, внутренних политик, составле­нием бюджетов, планов и схем. Однако уж очень часто мы действуем так, словно нам это неизвестно. Если мы хотим до­биться перемен, мы начинаем экспериментировать с новыми стратегиями или меняем структуру организации. А может, пришла пора менять привычный образ действий?

Озабоченность проблемой эффективности управления во­обще и проблемой соотношения стратегии, структуры и эф­фективности управления в частности привела к тому, что в на­чале 1977 года авторы настоящей книги собрали две внутрен­ние группы в консалтинговой компании McKinsey & Company. Задачей одной из них было рассмотрение наших соображений по поводу стратегии. Другая группа должна была заняться принципами эффективности организации. Это была, если хо­тите, корпоративная версия прикладного исследования. Мы (авторы) стали руководителями проекта по изучению эффек­тивности организации.

Первым нашим шагом, естественно, стало интервьюирова­ние тех руководителей, которые были известны своим мастер­ством, опытом и мудростью в вопросах создания организации. Мы обнаружили, что эти люди разделяли наше неприятие сте­реотипного подхода. Всех их стесняли рамки шаблонных структурных решений, и особенно это касалось последнего повального увлечения — сложной матричной модели. Тем не менее, они скептически отнеслись к идее использования ка­ких-либо известных методов, считая, что этим методам не под силу справиться с задачей восстановления и переориентации "зубров" бизнеса — компаний с миллиардными бюджетами.

Самые полезные идеи приходили к нам фактически из са­мых неожиданных источников. Еще в 1962 году исследователь истории бизнеса Альфред Чандлер написал книгу Strategy and Structure ("Стратегия и структура"), в которой высказал весьма важную мысль о том, что структура определяется стратегией {1}. В 1977 году, когда мы начали работу над проектом, общее мне­ние было таково, что максима Чандлера претендовала на статус всеобщего закона. Сформулируйте стратегический план, и адекватная организационная структура возникнет сама собой - легко, красиво, просто. Мысль Чандлера несомненно была важ­ной, однако тогда было время диверсификации, и смысл на­блюдения Чандлера заключался в том, что стратегия широкой диверсификации требует децентрализованной структуры. Фор­ма обусловлена функцией. В период после второй мировой вой­ны, почти вплоть до 1970 года, применение максимы Чандлера было достаточным основанием для того, чтобы катализировать (или поддержать) переворот в практике менеджмента, причем переворот нужной направленности.

Однако по мере того, как мы углублялись в исследование нашего предмета, мы обнаружили, что стратегия, по-видимому, редко обусловливает уникальные структурные решения. Более того, ключевыми проблемами стратегии были чаще всего про­блемы ее реализации и непрерывной адаптации: как выполнить намеченное, как сохранить гибкость. И это в большой мере подразумевало выход за рамки стратегии и обращение к вопро­сам организации — структуре, людям и т. п. Таким образом, проблема эффективности управления грозила превратиться в замкнутый круг. Нельзя было не признать недостаточность ча­стных усовершенствований при устаревшем образе мышления. Особенно отчетливо это проявилось в 1980-х, когда американ­ские управленцы, припертые к стенке очевидными проблемами стагнации, стали поспешно вводить принципы японского ме­неджмента, игнорируя пропасть между японской и американ­ской культурами — еще более широкую, чем просторы Тихого океана, разделяющего две эти страны.

Нашим следующим шагом было обращение за помощью к ученым. Мы посетили десяток школ бизнеса в Соединенных Штатах и в Европе (в Японии ничего подобного не существует). Как оказалось, ученые испытывали трудности того же рода, по­этому можно сказать, что мы очень удачно выбрали время. Тео­рия управления находится в состоянии обновления — она утрати­ла логическую упорядоченность, но движется к новой парадигме; некоторые — немногие — ученые продолжают писать о структуре, в частности о последнем, самом модном ее варианте — матричной форме. Однако страсти кипят преимущественно вокруг другой концепции. Она вытекает из весьма необычной идеи об ограни­ченной способности ответственных лиц перерабатывать инфор­мацию и принимать такие решения, которые мы привычно назы­ваем "рациональными", и еще более низкой вероятности того, что большие организации автоматически воплотят в жизнь слож­ные стратегические планы рационалистов.

Идеи, которыми пользуются современные исследователи, не новы. Они были высказаны в конце 1930-х годов гарвардскими учеными Элтоном Мейо и Честером Барнардом. Каждый по своему, они критиковали взгляды Макса Вебера о бюрократиче­ской (иерархической) форме организации и вытекающее из тру­дов Фредерика Тейлора мнение о том, что менеджмент можно сделать точной наукой. Вебер освистал харизматическое лидер­ство и пел панегирики иерархии, утверждая, что ее безличная, регулируемая четкими правилами форма была единственным средством обеспечения жизнеспособности организации. Тей­лор — "отец" подхода "времени и движения" к проблеме эф­фективности организации: если вам удастся разделить работу на достаточно изолированные, полностью запрограммированные сегменты, а затем найти действительно оптимальный способ синтеза этих сегментов — ну, тогда деятельность вашей органи­зации будет действительно высокоэффективной. (Тейлор раз­бивал действия рабочих на отдельные движения и замерял вре­мя их выполнения; позже он анализировал их, чтобы добиться максимальной производительности.)

Мейо, который вначале был искренним приверженцем ор­тодоксальной рациональности, в конце концов фактически стал критиком многих положений этой школы. В заводских цехах компании Western Electric's Hawthorne он попытался про­демонстрировать непосредственное и благотворное влияние улучшения условий труда на производительность {2}. Мейо увеличил мощность освещения рабочих мест. Как он и пред­полагал, производительность труда повысилась. Затем, когда эксперимент закончился, мощность освещения опять снизи­ли. Производительность труда снова возросла! Самый важный для нас вывод, который вытекает из последовавших за этим экспериментом исследований, заключается в том, что не усло­вия груда как таковые, а именно внимание к работникам ор­ганизации выступает решающим фактором повышения про­изводительности. К этому положению мы неоднократно будем возвращаться в последующих главах. (Как заметил один наш знакомый, многие из самых успешных организаций, по-видимому, свели весь процесс управления к простому генери­рованию "непрерывно повторяющегося эффекта Готорна".) (Эффект Готорна, или эффект Хоторна (по названию города Хортон, где проводилось исследование) — это условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу приводят к искаженному, зачастую слишком благоприятному результату — Примеч. ред.) Это не вписывается в рациональную парадигму.