Виталий Антощенко - Ух ты! Сервис Страница 72

Второй способ называется «А на 5?». Оценивая работу Сотрудника, вы сообщаете ему свое мнение. Например, говорите: «Вы сделали на тройку по пятибалльной шкале. Для того чтобы я поставил оценку «пять», в работе должно быть N, она должна быть сделана за N часов и при этом с позитивным отношением к своему делу и Клиенту». Если Сотрудник потрудился «на пять», ваша речь остается той же, только теперь вы говорите о «пяти с плюсом».

Также очень важно, чтобы Сотрудники сами давали Обратную связь Руководителю. Только при таком условии будут предпосылки для Наделения полномочиями.

Минимум один раз в год коллеги, с которыми я взаимодействую как прямой Руководитель, приходят по очереди ко мне в кабинет, чтобы дать мне Обратную связь. Разговор с каждым из них длится около получаса. Мне выставляют две оценки. Первая – рациональная. Она дается за то, что можно конкретно измерить «прямо сейчас». Например, за обязательность, за выполнение финансовых обещаний, за приобретение новой компьютерной техники, ускоряющей процесс работы, и т. д. Вторая – эмоциональная. Она отражает ощущение, насколько со мной комфортно работать как с человеком. Когда мне ставили «тройку» (такое было пару раз), я начинал трудиться как вол, и получал на следующий год от того самого неудовлетворенного Сотрудника «пять» или «пять с плюсом».

В своей работе я использую оба вышеуказанных способа помогать Сотрудникам развиваться и тем самым создаю конструктивную и позитивную рабочую атмосферу, где почти нет страха ошибиться. Он, к сожалению, иногда встречается, но я не жалею сил на то, чтобы он исчез окончательно.

5. Поощрения

В нашей российской культуре пока не принято быть доброжелательным и открытым. Начните изменять это к лучшему хотя бы со своей компании. Будьте щедрыми на похвалы Сотрудников. Чаще говорите им «спасибо». Обращайте внимание даже на мелочи в их действиях. Постоянно упоминайте про то, что вам нравится в работе своей команды.

Почему так важны эти моральные поощрения? Когда Сотрудник ошибется, а это, конечно, случается, вы ему в любом случае сделаете замечание. Напротив, когда он работает хорошо, ничего позитивного от вас, как правило, не слышит. В лучшем случае вы ему скажете «нормально» или просто промолчите. В результате у человека складывается восприятие такой деятельности, за которую только ругают. При этом он точно знает, что было много моментов, когда он отлично поработал. Более того, когда он внутренне ликовал, добившись успеха в деле, которое еще никому не удавалось! В голову ему приходит мысль: «Если все равно только ругают, зачем стараться?» На этот вопрос любой человек отвечает одинаково. Он просто перестает работать с интересом.

Разве это так сложно – быть признательным вашим Сотрудникам за их труд? Тем более когда цена успеха настолько высока. В очередной раз мы убеждаемся, что проблемы с плохой работой коллег практически на 100 % создаются самими Руководителями.

Для того чтобы поддерживать оптимальный баланс позитивной и негативной Обратной связи в восприятии Сотрудника, каждый Руководитель должен придерживаться «золотой» пропорции – 4:1. На одно замечание или выговор Сотруднику должно обязательно приходиться четыре похвалы в его адрес. Такое соотношение позволяет ему удерживать позитивное отношение к себе и своей работе. При этом человек понимает, что есть промахи, над которыми надо работать. Самое главное, что обеспечивает пропорция 4:1, – это желание Сотрудника становиться лучше по собственной инициативе, а не потому, что его заставляют. Ради такого отношения к работе имеет смысл буквально «охотиться» за любым его действием, достойным похвалы.

Такая «охота» за хорошим будет вам первое время даваться с трудом. Покажется, что хвалить Сотрудников не за что, все делается как обычно. «Если захвалить, то они совсем работать перестанут», – для нашей общественной культуры это естественная привычка восприятия реальности. Продолжайте «охотиться», вырабатывая в себе новую привычку. По своему опыту могу уверенно сказать, что люди работают только лучше, когда их хвалят.

6. Система коммуникаций, или Информационная система

Система коммуникаций – часть Корпоративной культуры. То, какая она и что собой представляет, является естественным результатом развития корпоративных Видения и Ценностей.

Во-первых, основная задача – информировать Сотрудников обо всем, что происходит в компании.

Во-вторых, бороться со слухами, так как слухи – это продукт дефицита информации.

В-третьих, транслировать примеры для подражания.

В-четвертых, объяснять, как нужно действовать Сотрудникам в стрессовых и сложных ситуациях.

В-пятых, создавать атмосферу общности и единства. Особенно это важно, когда Сотрудники работают в разных офисах и не имеют возможности непосредственного общения друг с другом.

Клиентоориентированная компания обязательно предоставляет Сотрудникам доступ к большому объему информации. Так организация доказывает, что она открыта и дружелюбна. Как следствие, в ней комфортно работать таким же открытым и дружелюбным людям, что для Клиентов является серьезным аргументом продолжать сотрудничество именно с этой компанией.

К Информационной системе относятся:

• корпоративный информационный портал (раздел на сайте компании);

• корпоративная газета;

• корпоративная почта;

• доска объявлений;

• доска почета;

• доска с показателями продаж;

• общее собрание компании;

• рабочие совещания;

• внешний вид офиса и Сотрудников;

• награждение лучших Сотрудников на годовом собрании компании.

Для Клиентоориентированной компании важно использовать любые возможные каналы коммуникации с персоналом, создавая ощущение «полного погружения» в Культуру Сервиса. Например, на стенах можно разместить плакаты с реальными историями, повествующими о том, как Сотрудник достиг Невероятного уровня обслуживания Клиента.

Тема позитивных отношений должна постоянно «витать» в информационном пространстве организации.

7. Бюджет

За любой активностью компании стоят финансовые средства. Для внедрения Наделения полномочиями они также понадобятся.

Во-первых, каждая компания вне зависимости от того, дает полномочия своим работникам или нет, несет расходы из-за совершенных сотрудниками ошибок. В данном случае мы делаем акцент на то, что сознательно инвестируем средства в наших Сотрудников.