Майкл Мэлоун - Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать) Страница 8

В июне 2013 года Google приобрела Waze за 1,1 млрд долларов. На тот момент компания не имела никакой инфраструктуры, никакого оборудования и насчитывала не более сотни сотрудников. Однако у нее было 50 млн пользователей, точнее, 50 млн «человеческих датчиков дорожного трафика», в два раза больше, чем всего год назад. И можно предположить, что за следующий год их количество удвоилось – до ста миллионов человек по всему миру.

Nokia следовала старым линейным правилам игры и приобрела физическую инфраструктуру (помните Iridium?) в расчете на то, что та станет надежным защитным барьером от конкурентов. Так оно и было, но только для пользователей дорожных датчиков, а не для разработчиков приложений для мобильных телефонов. Создатели Waze обошли стороной мир физических датчиков, умело воспользовавшись технологической новинкой от Apple и последующей «смартфонной эпидемией».

На момент написания этой книги Microsoft приобрела мобильное подразделение Nokia вместе со всеми его сервисами, портфелем патентов и другим приданным за 7,2 млрд долларов, что на 1 млрд меньше, чем Nokia заплатила за Navteq. Microsoft воспользовалась остатками бывшего гиганта, чтобы завоевать долю рынка для своей мобильной операционной системы Windows Phone.

Вот цели, которые, по заявлению Microsoft, преследовало это приобретение: увеличить долю и прибыли на рынке мобильных телефонов; обеспечить первоклассный опыт для пользователей мобильных телефонов с ОС Microsoft; помешать Google и Apple стать единственными лидерами в сфере инноваций, интеграции и распространения мобильных приложений; получить доступ к колоссальному финансовому потенциалу, связанному с ростом индустрии смартфонов. Время покажет, окажется ли этот сценарий успешным и вписалось ли приобретение Nokia в линейную или экспоненциальную парадигму или же было простым приобретением интеллектуальной собственности.

Сравнение историй Waze и Navteq чрезвычайно важно и актуально для этой книги, и не только с точки зрения того, кто оказался в победителях, а кто в проигравших. Главное здесь – принципиальная разница в отношении этих двух компаний к собственности. Nokia потратила огромные средства на покупку физических активов, тогда как Waze просто получила доступ к информации на мобильных устройствах, принадлежащих пользователям.

Первая компания продемонстрировала классический пример линейного мышления, вторая – экспоненциального. В то время как линейная стратегия Nokia зависела от скорости физической установки датчиков, стратегия Waze зависела от экспоненциально растущей скорости получения доступа к информации и обмена ею.

С незапамятных времен люди стремились владеть собственностью и использовать ее для генерации стоимости. Такая модель появилась еще в первобытных племенах, а затем распространилась на общины, страны, империи и (в недавнее время) глобальные рынки и институты. Стоимость всегда генерировалась за счет владения землей, оборудованием, производственными мощностями, рабочей силой. Собственность была идеальной стратегией управления ограниченными ресурсами, позволяя обеспечить относительно предсказуемый и стабильный мир.

Чем больше собственности у вас было, тем богаче и влиятельнее вы оказывались. Разумеется, для управления этими активами нужны были люди, много людей. Если ваши землевладения были в два раза больше, вам требовалось в два раза больше людей, чтобы работать на земле или защищать ее. К счастью, возможности отдельных людей по захвату собственности ограничивались широким спектром факторов, поэтому такая система была вполне жизнеспособной.

Когда масса людей, требующихся для работы или защиты собственности, достигла определенного критического уровня, в человеческом обществе возникла иерархия – в каждом племени или деревне существовала явная или неявная иерархическая структура власти. Чем больше было племя, тем жестче оказывалась иерархия. Начиная со Средних веков, и особенно в эпоху после промышленной революции, иерархическое поведение прочно укоренилось в структурах государственной власти и других видах человеческих организаций, включая современную корпорацию, и с тех пор данная модель фактически не претерпела никаких изменений.

Сегодня мы по-прежнему продолжаем управлять и мыслить в таком линейном масштабе. Например, объем работы Х требует количества ресурсов У, 2Х требует 2У и т. д., в соответствии с линейной функцией.

Автоматизация, массовое производство, робототехника и даже компьютерная виртуализация изменили угол наклона графика, но зависимость по-прежнему оставалась линейной. Если одна бетономешалка заменяла сотню рабочих, две бетономешалки – две сотни рабочих. Практически все аспекты жизни общества сегодня оцениваются на основе линейной модели: количество врачей на 100 тысяч пациентов, размер класса в расчете на одного учителя, объем ВВП на душу населения и т. д. Мы используем почасовую оплату труда и определяем стоимость жилья исходя из количества квадратных метров.

В бизнесе подход к разработке подавляющего большинства продуктов и услуг также продолжает отражать это линейное, инкрементальное, последовательное мышление. Классический способ создания любого нового продукта, будь то гигантского авиалайнера или крошечного микропроцессора, следует шаблонному поэтапному процессу под названием «Разработка нового продукта», который включает следующие шаги:

1. Генерация идеи нового продукта.

2. Отбор идей.

3. Разработка концепции и тестирование.

4. Бизнес-анализ.

5. Бета– и рыночное тестирование.

6. Техническая реализация.

7. Коммерциализация.

8. Установление цены.

Данный процесс настолько прочно вошел в ДНК современного бизнеса, что существует даже специальная международная Ассоциация разработки и управления продуктами (Product Development and Management Association, сокращенно PDMA).

Возможно, вы предполагаете, что, тогда как этот старомодный линейный подход по-прежнему широко распространен в зрелых отраслях, от него давно отказались в мире горячих новых технологий. Вы ошибаетесь. Линейный процесс, как и прежде, преобладает во всех частях глобальной экономики, хотя и принимает множество разных личин. Например, в сфере программного обеспечения он известен как каскадный процесс или модель «водопад». И хотя сегодня начинают появляться новые подходы, такие как гибкая методология разработки (методология Agile), которая запараллеливает некоторые этапы этого процесса и сокращает его, базовая парадигма остается линейной и инкрементальной. Разрабатываете ли вы новый локомотив или приложение для iPhone, процесс разработки по сути носит линейный характер. Посмотрите на представленную ниже схему процесса и обратите внимание на то, что он хорошо работает в тех случаях, когда проблема и искомое решение точно известны.

Если вы мыслите линейно, если ваши бизнес-процессы линейны и если вы используете линейные метрики для оценки продуктивности и успеха, вы получите линейную организацию, которая смотрит на мир через призму линейности, даже если на сегодняшний день вы являетесь лидером отрасли по уровню технологий и доле рынка, каким в свое время была Nokia. Для такой организации характерны следующие качества:

• Иерархическая структура, принцип управления «сверху вниз».

• Ориентация на финансовые результаты.

• Линейное, последовательное мышление.

• Инновации преимущественно за счет внутренних ресурсов.

• Стратегическое планирование, в значительной степени основанное на экстраполяции прошлого.

• Нетерпимость к риску.

• Негибкость процессов.

• Большой штат постоянных сотрудников.

• Наличие в собственности больших активов.

• Приверженность статус-кво.

Как отмечал авторитетный бизнес-консультант Джон Хейгл: «Наши организации созданы для того, чтобы противостоять внешним изменениям, вместо того чтобы адаптироваться к ним, когда они полезны». А легендарный авиаконструктор Берт Рутан выразил эту мысль так: «Защищайся от изменений любой ценой!»

Учитывая все эти характеристики, неудивительно, что линейные организации редко создают по-настоящему инновационные продукты или услуги. У них нет для этого ни необходимого менталитета, ни инструментов, ни потенциала. Они способны делать лишь то, для чего предназначены, а именно – расти в размере и выигрывать за счет эффекта масштаба. Масштаб в его линейном понимании – вот смысл существования линейной организации. Джон Сили Браун называет это «масштабируемой эффективностью» и утверждает, что данная парадигма в настоящее время лежит в основе большинства корпоративных стратегий и корпоративных архитектур. Клейтон Кристенсен хорошо описал этот тип мышления в классическом труде «Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании».