Юрий Яворский - Наука побеждать для начинающих предпринимателей Страница 8

Как бы «правильно» ни был организован бизнес, им должен заниматься сам хозяин. Ни один консультант не поставит бизнес так, чтобы он вечно приносил прибыль без участия в нём самого предпринимателя, поскольку по ходу написания «партитуры» бизнеса (а бизнес-процесс никогда не бальзамируется) только предприниматель-«композитор» может вносить изменения и быть бесконечно успешным. Но сам бизнес-процесс – никогда.

ТЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ ИЛИ МЕНЕДЖЕР?

Бизнес – это процесс, который требует постоянного управления, а лучшего менеджера, чем вы сами, для вашей компании не найти. Но всё же со временем предпринимателю желательно оторваться от рычагов и передать непосредственное управление бизнесом кому-то другому. Поездки на переговоры, бесконечные очереди к чиновникам за различными разрешениями, выставки, конференции, закупки – тысячи и тысячи дел. Конечно, многое зависит от формата бизнеса, но по мере его роста приходит понимание: необходимо нанять топ-менеджера, который возьмёт на себя оперативные решения и ответственность за результат.

Своего первого управляющего я нанял, когда в моём штате было всего четырнадцать сотрудников, а бизнесу не исполнилось и трёх лет. И потом я уже ни разу не становился первым руководителем в принадлежащих мне бизнесах; даже будучи генеральным директором своего предприятия, обязательно назначал исполнительного директора. На мой взгляд, нет ничего более эффективного, чем правильно построенный процесс работы, в котором собственник продумывает бизнес-стратегию, не отвлекаясь на решение ежедневных задач, а опытный топ-менеджер успешно руководит компанией.

Возникает резонный вопрос: насколько можно доверять наёмному менеджеру?

Конечно, в бизнесе, особенно молодом, всегда достаточно много предательства. Но, невзирая на случаи хищения материальных ценностей и интеллектуальной собственности, а также всевозможных «персональных подстав», риск оправдан: передача центрального управления в руки наёмного топ-менеджера позволит начинающему бизнесмену быстрее вырасти в зрелого предпринимателя.

В данном случае я бы привёл пример со страховкой транспортных средств на предприятии. Если страховать один автомобиль или пару, то дополнительная страховка (кроме обязательной) может быть оправдана. Однако при дополнительной страховке более десятка автомобилей это излишняя трата денег. Такую зависимость я заметил спустя пять-шесть лет существования моего бизнеса, когда обнаружил, что ежегодная дополнительная страховка транспортных средств обходилась мне в 700–800 тысяч рублей, а аварии случались на общую сумму всех ремонтов не более 200 тысяч в год. Таким образом, потеря составляла 500–600 тысяч. Получалось, что при средней стоимости даже самого дорогого автомобиля около миллиона или полутора миллиона рублей каждые два года можно было бы списывать и покупать один новый, хотя служить они должны не менее пяти-семи лет. Я перестал оплачивать дополнительную страховку своего коммерческого транспорта и начал значительно экономить. С предательством и воровством та же история: при аккуратном и внимательном отношении к персоналу и к бизнес-процессам они будут случаться не слишком часто, а выгода от передачи предпринимателем части персональных полномочий топ-менеджерам значительно выше.

– Практика бизнеса —

…Через два года работы моего первого управляющего банально перекупили, предложив ему более высокую оплату труда. Но он ушёл честно, у меня не возникло негатива, хотя обычно ситуации такого рода рассматриваются предпринимателями неоднозначно и чаще всего отрицательно.

На пятом году бизнеса за руку был пойман мой партнёр и топ-менеджер в одном лице, представивший на закупленную продукцию фальшивую накладную, по которой товар якобы стоил в несколько раз дороже. Пришлось его уволить и разделить с ним бизнес – каждый из нас пошёл своим путём.

Через десять лет проворовался и сбежал генеральный директор (в штате к тому времени было уже более двух сотен сотрудников). Случай, прямо скажем, достойный страниц учебников: не просто воровство и бегство, но ещё и подготовка к запуску аналогичного бизнеса с новыми партнёрами. Для осуществления задуманного были «завербованы» лучшие инженеры компании, работавшие на тот момент над новейшими моделями и конструкциями автомобилей.

Через пятнадцать лет топ-менеджер, отвечавший в компании за экспорт, выкрал техническую документацию, вошёл в сговор с конкурентами и попытался организовать производство новых моделей, разработанных моей компанией.

За двадцать лет бизнеса четыре случая – это и много, и мало одновременно. Для предпринимателя, не готового к таким испытаниям, все описанные происшествия всё равно что нож в сердце. Я горжусь, что с честью про-шёл это «боевое крещение».

Ежедневный поток рядовых дел не позволяет поднять голову над рутиной и рассмотреть перспективы развития бизнеса, держать нос по ветру и чувствовать перемены, не даёт времени на манёвр. Ошибки топ-менеджера болезненны, но они исправимы, в том числе и вами. Ваши же промахи исправить будет некому, и указать на неправильные решения в большинстве случаев никто не посмеет, кроме того, взгляд со стороны на действия своих подчинённых менеджеров всегда более точный.

Так в какой момент своей предпринимательской деятельности лучше передать управленческие полномочия в чужие руки? Когда перестать самому корпеть над сотнями мелких задач? Ответ очевиден – чем быстрее, тем лучше!

Я уже упоминал, как на втором-третьем году бизнеса начал передавать всё больше полномочий подчинённым, назначил управляющего, а сам стал посещать выставки, летать в другие страны, закупать товар на Ближнем Востоке, искать новые направления в бизнесе. В то время мне ещё не хватало умений правильно выстроить систему безопасности, я не знал, как надёжно защитить интеллектуальную собственность, и моя компания не была ещё достаточно известной. Продвижение товаров и услуг на рынке происходило лишь на одном энтузиазме и диком желании удержаться, как мне представлялось, в совершенно невероятной конкуренции. За несколько лет мой бизнес вырос и окреп. Через пять лет в цехах трудились более пятидесяти человек, не хватало места под производство, склады и офисы. В своей нише мы стали одной из трёх самых крупных компаний в городе. Управление лежало на плечах наёмных топ-менеджеров, хотя я, безусловно, всегда был рядом. Но моя главнейшая задача как предпринимателя заключалась в поиске путей развития, «сочинении» новых продуктов, открытии ещё не исследованных рынков.