Игорь Альтшулер - Практика бизнеса. Записки консультанта Страница 8

Образ будущего должен возбуждать сотрудников, клиентов, партнеров, самого руководителя. Это знамя, под которое можно собирать людей. Видение перспективы должно пронизывать организацию. Люди, видящие перспективу, верящие в нее и в своего лидера, гордящиеся тем, что они работают в этой фирме, способны творить чудеса. А вот что говорят по этому поводу сами руководители:

• «Для меня образ своей фирмы – крепнущее, растущее дерево, разбрасывающее свои ветви все дальше и дальше».

• «Нынешнее время – хаос, океан. Хочется быть кусочком тверди, вокруг которого образуется земля».

Но идеология идеологией, гордость гордостью, а цели должны быть четко определены и измеримы. К сожалению, очень часто путают такие понятия, как «цели», «задачи», «инструменты», и рождаются объемные бумаги, в которых по 20–25 слабо увязанных, а нередко и противоречивых целей. В цели попадают и «поиск персонала», и «создание клиентской базы данных», и «сокращение расходов на электроэнергию». Не спорим: «создание клиентской базы данных» может быть целью конкретного специалиста, но для руководителя фирмы это, конечно, не цель, а инструмент решения каких-то конкретных задач, например увеличения числа повторных клиентов, анализа вновь возникающих у старых клиентов потребностей.

Конкретные цели, финансовые и имиджевые (например, «добиться такого-то объема продаж при рентабельности не менее 20 %», «стать по итогам таких-то рейтингов первой или второй фирмой в регионе, на данном рынке»), тестируются основной целью: насколько достижение этих конкретных целей будет способствовать движению в сторону образа «светлого будущего»? Кроме того, цели должны быть протестированы на «достижимость»: не бесплодные ли это фантазии, сможем ли мы найти (мобилизовать) ресурсы для их достижения? Для этого надо сначала определить, где же мы находимся, какое место занимаем на рынке, кто может помешать достижению наших целей.

Когда вы стратегически определились с тем, какими видами деятельности занимаетесь, неплохо бы составить перечень продуктов и услуг, соответствующих этим видам деятельности. Что можете предложить сегодня? Какую продукцию нужно готовить на перспективу? Каков удельный вес каждого продукта в общем объеме продаж (может, и заниматься-то им невыгодно)? Едва ли не в каждом вузовском учебнике можно прочитать о том, как готовится и анализируется «товарный портфель» фирмы, как важно поддерживать ассортиментный ряд.

Жизнь, как обычно, оказывается несколько сложнее и богаче любых учебников. Есть общеизвестный пример: человек покупает дрель, но нужна ему вовсе не дрель, а дырки в стене. Если пойти чуть дальше, то и дырки нужны не сами по себе, а для того, чтобы повесить полочку. Как только будет придуман другой, недорогой и менее варварский способ крепления полочки, ни дырки, ни дрель будут не нужны. Можно пойти еще дальше: а полочка-то для чего нужна? Причины могут быть разными, например, чтобы нужные вещи всегда были под рукой или чтобы гости восхитились: «Какая красивая полочка, сам сделал?» Что конкретно предложить этому человеку – сильно зависит от того, какие его реальные потребности, нужды, амбиции, капризы или желания мы хотим удовлетворить.

Как-то группу оптовиков, предлагавших продукты питания, спросили, что они продают. В ответ те начали перечислять: «Консервы, крупы, макароны…» И только один, подумав, ответил: «Я продаю ассортимент». Как понимать этот ответ? Очень просто. Если все продают консервы и крупы, почему я должен покупать именно здесь? Потому что дешевле? Но чудес не бывает, в убыток себе люди работать не будут, да и демпинг до добра не доводит. Значит, есть какая-то «изюминка», например полный ассортимент. Клиент может в одном месте, без метаний по городу и нервотрепки, найти и выбрать сразу все, что ему надо. Налицо экономия времени, сил и бензина, поэтому и цены такой оптовик может держать чуть выше, чем его коллеги.

Один «играет» на ассортименте, другой – на качестве, третий – на уникальности товара, четвертый – на возможности отсрочки оплаты и получения товарных кредитов.

Важно очень хорошо понимать, что именно ты предлагаешь людям и чем ты отличаешься от многочисленных конкурентов, т. е. выстроить конкурентную стратегию.

Мы не хотели бы здесь углубляться в этот вопрос. Наша задача – показать взаимосвязь новомодных западных теорий с практическими ситуациями в молодом российском бизнесе. Теория становится практикой быстрее, чем этого можно было ожидать.

Вопрос «Какие продукты и услуги вы предлагаете?» не так уж прост, как кажется на первый взгляд. Нередко требуется много времени, чтобы найти совместными усилиями приемлемый вариант ответа на него. А от этого ответа зависит многое: как выстроить систему продвижения и продаж? как организовать последующие отношения с клиентами?

Например, фирме «Л» кажется, что она продает компьютеры и периферию. «Но почему у вас это покупают? – спрашиваю я. – Цены у вас далеко не самые низкие, и рекламу вы практически не даете». Начинается обсуждение этого вопроса с клиентами, и выясняется, что фирму эту они нашли по рекомендации, что цены, конечно, могли бы быть и пониже, но главное, что сотрудники фирмы – люди знающие и отзывчивые, готовые часами отвечать на вопросы и консультировать. Эти специалисты готовы выехать к клиенту и помочь на месте, они в полной мере отвечают по своим обязательствам, и это привлекает к ним солидных клиентов. Что покупают у фирмы «Л»? Компьютеры? Да нет, конечно. Покупают знания, опыт, готовность быстро прийти на помощь, компьютеры берут как бы в придачу.

По сути дела, «Л» давно стала консультационной фирмой в области информационных технологий, но боится в этом признаться даже себе самой. Да и клиентам так удобнее и привычнее – они делают вид, что платят за «железо» (платить за «мозги» у нас еще не принято). Другой пример. Фирма «М» продает в одном из регионов копировальное оборудование, причем по себестоимости, без всяких «накруток». «А на чем вы получаете доход?» – «На расходных материалах и особенно на услугах». Значит, фирма продает совсем не «копиры», а оперативную, качественную поддержку бурного документооборота клиентов. «Копиры» для фирмы «М» (как и компьютеры для фирмы «Л») не более чем «повод для приятного знакомства».

Зная объемы загрузки копировального оборудования у конкретного потребителя, фирма зачастую уговаривает его приобрести определенную модель и может дать на эту модель немыслимые скидки (завершая сделку с убытками), с тем чтобы потом уменьшить собственные расходы, финансовые и временные, на ремонт и поддержку этого оборудования. Если же цель – одноразовая продажа (продать и больше никогда не видеть этих людей), то нет необходимости думать о качестве оборудования, стоимости сервиса и т. д. Одноразовые отношения в бизнесе – как случайные связи. Серьезные фирмы ориентируются все же на долгосрочные партнерские отношения, где выгода обязательно должна быть взаимной, а степень доверия – высокой.