Мартин Ривз - Стратегии тоже нужна стратегия Страница 8

В компании ценятся дисциплина и эффективность. Даже Майклз, например, обязан отмечать время прихода на работу.

В структуре головного офиса предусмотрено относительно небольшое число управленческих уровней во главе с опытными специалистами. «Очень важно сохранить простоту, – говорит Майклз. – Из‑за лишних уровней или этапов снижается эффективность анализа, и можно упустить что-то очень важное. Мы придаем стратегии большое значение, но формулируем ее не в процессе тщательного планирования».

После приобретения William Wrigley Junior Company в 2008 году корпорация Mars была реорганизована и разделена на бизнес-единицы, а не по географическому признаку, как ранее. Майклз поясняет, что реструктуризация была проведена с целью «повысить эффективность анализа информации и развить наши возможности в каждом направлении бизнеса».

Mars – частная компания, которая не обязана публиковать квартальную отчетность, поэтому может принимать решения исходя из долгосрочных планов. Совершенствуя свои производственные процессы и бренды, она вкладывает средства в постепенные, а не радикальные инновации. Единственное направление, в котором Mars формирует условия на рынке, – это инновации для стимулирования потребительского спроса, например, путем реализации инициативы Big Night In с целью увеличения объема продаж шоколада в периоды традиционного летнего спада спроса[11].

Одним словом, Mars – это пример использования классической стратегии. Компания добивается эффекта масштаба благодаря сильным брендам и лидерству в категориях в стабильном секторе, строго следует принципу рационального планирования и стремится накапливать знания и совершенствовать свои возможности в каждом направлении бизнеса.

Классическая стратегия: ключевая идея

Читателям хорошо знакома классическая стратегия, или стратегическое планирование: этому вас, скорее всего, учили в бизнес-школах, и это именно тот процесс, в котором вы, вероятно, участвуете ежегодно. В действительности этот процесс может быть настолько хорошо знакомым, что применяется скорее механически, а не в результате осознанного выбора. Поэтому в этой главе мы уделим внимание нескольким вопросам, которые зачастую упускают из вида. Например, когда следует применять классическую стратегию и в каких случаях ее следует заменить одной из альтернатив? В чем заключается разница между таким процессом стратегического планирования, от которого зависят будущие результаты, и таким, который превратился в формальный ритуал, предшествующий формированию бюджета? Какова взаимосвязь между превосходной классической стратегией и ее эффективной реализацией? Однако давайте сначала рассмотрим ключевую идею классической стратегии (рисунок 2–1).

Рисунок 2–1. Классическая стратегия

Как и Майклз в компании Mars, руководители, выбирающие классическую стратегию, работают в относительно стабильной и предсказуемой индустрии. Поэтому основы конкуренции также стабильны, а однажды завоеванное преимущество сохраняется на длительный срок. В связи с этим мантра классического стратега – устойчивое конкурентное преимущество. Компании, действующие на основе классической стратегии, не могут с легкостью изменить основы конкуренции в своей отрасли. Поэтому они добиваются успеха благодаря оптимальному позиционированию на привлекательных рынках, где они обладают преимуществом. Оно может обеспечиваться за счет большого масштаба, дифференциации (либо, иными словами, масштаба в рамках более узкого сегмента рынка) или уникального набора навыков.

Как и в любом другом случае, классической стратегии свойственна определенная логика. Компании, выбирающие классическую стратегию, проводят тщательный анализ для оценки привлекательности рынка, основ конкуренции на конкретном рынке и текущей и потенциальной конкурентоспособности самой организации – все это помогает им определить свою целевую позицию и стратегическое направление развития. Затем они разрабатывают план для достижения поставленных целей. План не требует слишком частых модификаций и отражает как прогноз изменения бизнес-среды, так и поэтапные действия для обеспечения и сохранения преимущества. Наконец, классические компании строго выполняют план, в рамках которого каждая часть организации должна эффективно работать для достижения четко сформулированных целей.

Если провести аналогию с живописью, классическая стратегия скорее напоминает создание натюрморта. Когда у вас перед глазами есть четкое и неизменное изображение того, что вы хотите нарисовать, нет необходимости делать большое число набросков или вносить какие-либо изменения по ходу работы. Напротив, вы методично воспроизводите каждую деталь, пока не завершите писать картину.

При правильном применении классическая стратегия может быть очень эффективна и способна обеспечить долгосрочную и выгодную позицию лидера рынка. В устойчивой среде стабильными источниками конкурентного преимущества могут быть размер, дифференциация или квалификация (насколько хорошо вы делаете то, что делаете). Здесь не может быть какого-либо ухудшения, если изменения происходят постепенно, поскольку среда предсказуема и развивается очень плавно. Постоянные незначительные усовершенствования деятельности могут в совокупности обеспечить существенное и устойчивое конкурентное преимущество.

Масштаб деятельности компании, например, еще более укрепляет ее преимущества. Чем крупнее фирма, тем ниже ее затраты по сравнению с конкурентами. По мере увеличения масштаба и накопления опыта меньшие затраты могут позволить снизить цены и благодаря этому нарастить объемы, создав таким образом механизм самоусиления. Основатель BCG Брюс Хендерсон сформулировал это следующим образом: «Выгода от лидерства на самом деле очень велика, если его удается достичь быстро и сохранить до тех пор, пока рост не замедлится. Инвестиции в долю рынка в период фазы роста могут быть очень привлекательными… с увеличением доли растет маржа… Окупаемость инвестиций очень высока»[12].

Рассмотреть преимущество масштаба в классической стратегии можно на примере американского рынка доставки грузов и посылок в начале 2000‑х годов. Тогда на этом рынке доминировали два крупных игрока – UPS и FedEx. Обе компании смогли добиться стабильно более низких затрат и более высокой рентабельности, чем небольшие по сравнению с ними фирмы-конкуренты DHL и TNT[13]. FedEx и UPS сумели сохранить лидерство, поскольку конкурентам пришлось бы делать чрезмерно крупные денежные вложения, чтобы достичь масштаба этих ведущих игроков.