Оксана Осадчук - Отжимать – это нормально. Как получать максимум от сотрудников Страница 9

5. Проверка рекомендаций

Нанимая персонал, разумеется, любой руководитель заинтересован получить наиболее объективную информацию о потенциальном работнике еще на самой ранней стадии взаимодействия с ним, дабы избежать трудоустройства «не того» человека и связанных с этим возможных рисков и «головняков»: от банальной потери времени, денег и нервов до проблем с клиентами и правоохранительными органами.

И с целью получения этой самой «объективной информации» в ход идут самые разнообразные методы проверки будущего сотрудника: от расследования службы безопасности до проверки на полиграфе. Одним из доступных и популярных ныне способов является также получение отзывов и рекомендаций о соискателе от бывших работодателей. Насколько же правдивые сведения можно получить таким образом?

Доверяй, но проверяй?

Проверка рекомендаций (как письменных, так и устных) – пожалуй, один из самых сомнительных и недостоверных способов оценки при приеме нового сотрудника на работу. Ведь рекомендация – штука глубоко субъективная, и очистить полученную информацию от личных впечатлений, умозаключений и представлений дающего характеристику о том, что «хорошо» и что «плохо», крайне сложно. Приходится «верить на слово». А как говорил главный герой одного популярного сериала:

Все лгут.

(Из сериала «Доктор Хаус»)

Судите сами. Ниже привожу список некоторых причин, по которым предоставляемые референции [2] могут оказаться ложными.

1. Конкуренция. Если из компании уходит хороший менеджер по продажам с солидной клиентской базой и богатым опытом ведения переговоров, вряд ли его руководитель обрадуется утечке ценных кадров в соперничающую организацию. И уж точно он не захочет содействовать такому сотруднику в трудоустройстве.

Более того, не редки и обратные ситуации, когда откровенно плохих работников щедро нахваливают с целью досадить конкурентам. Мол, мы намучались, теперь ваша очередь.

● Я часто сталкиваюсь с тем, что не очень хороших сотрудников сильно хвалят, а действительно хороших – так себе, сдержанно, так сказать.

(Из частных разговоров с менеджерами по персоналу)

2. Обида, злость на работника. Например, за то, что «мы его вырастили», «с нуля всему обучили», а он оказался «неблагодарным Иудой». Или за то, что работник давно вырос из своей должности и, не найдя в стенах родной компании должного признания и продвижения, посмел искать реализации «на стороне».

● Однажды слышала, как директор по телефону дал очень негативную информацию о бывшем сотруднике, хотя на самом деле это был очень ценный работник. Просто со злости…

(Из частных разговоров с менеджерами по персоналу)

● В одной фирмочке просили рекомендовать нашего бывшего бухгалтера. Я все рассказала, какая она хорошая, ответственная и профессиональная, а через час мне директор в курилке говорит: если будут спрашивать характеристику на нашего бухгалтера, скажите, что она плохо работала и вообще конфликтный человек. Я говорю, что я так не считаю, а он, мол, ну и что, у меня к ней личная неприязнь, пусть помучается.

(Из частных разговоров с менеджерами по персоналу)

3. Нежелание выносить «сор из избы». Если сотрудник «проштрафился», многие руководители предпочитают не придавать публичной огласке истинные причины его увольнения из компании, ибо прямо или косвенно это может свидетельствовать об их собственном несовершенстве как управленцев. Кому же приятно признаваться в этом, тем более незнакомому человеку?

● У нас была одна администратор, которая проворовалась. Так вот, если бы позвонили, абсолютно все о ней корректно сказали бы, что она очень хороший специалист.

(Из частных разговоров с менеджерами по персоналу)

4. Разные специфика бизнеса и критерии оценки профессиональных и личностных качеств работников. Иными словами, способности, которые ценились на одном месте работы, могут оказаться невостребованными или вовсе «не прижиться» в другой фирме.

● Помните пример про call-центр, куда приняли на работу девушку с отличными рекомендациями, имеющую богатый и успешный опыт работы торговым представителем, но с агрессивным стилем работы, который совершенно не уместен для работы в контакт-центре?

5. «Домашние» заготовки. Не секрет, что, готовясь к собеседованию, соискатели заранее договариваются с сотрудниками с предыдущих мест работы, которые симпатизируют им и готовы дать самые радужные отзывы. Если таковых не имеется, некоторые претенденты не пренебрегают и вариантом с «подсадным директором» в лице друга Васи из соседнего двора.

6. То нее самое с письменными рекомендациями.

Чаще всего сотрудники сами на себя пишут рекомендательные письма, естественно, приукрашивая действительность, выгораживая свои сильные стороны и умалчивая о недостатках и откровенных «косяках».

● Рекомендацию руководитель писал мне только один раз лично, так как он умел это делать. В остальных случаях я сам на себя ВСЕГДА писал рекомендацию (так как был в компании единственным, кто был способен написать ее), давал на согласование со словами: «Если вы видите что-то несоответствующее действительности – правьте безжалостно» (и, естественно, это были первые лица компании). После чего рекомендация подписывалась каждый раз.

(Из частных разговоров с менеджерами по персоналу)

7. Угроза судебных разбирательств. Одна из причин, по которой за рубежом некоторые компании отказываются давать характеристики своим бывшим сотрудникам, – это боязнь схлопотать повестку в суд за клевету. У нас, конечно, пока не распространена практика подобных разбирательств, однако соответствующие законы, запрещающие работодателю распространять персональную информацию о своих сотрудниках без их письменного согласия, имеются. Особенно это относится к письменным рекомендациям: по этой причине чаще всего в них даются сильно «причесанные» характеристики бывшим работникам.

Думайте сами, решайте сами: просить или не просить?

Просить или нет характеристику на потенциального сотрудника у его бывшего руководителя или коллеги – решать, конечно же, вам. Если вы все-таки намерены получить дополнительную информацию о соискателе «на стороне», полезно помнить, что лучше запрашивать не субъективные впечатления, а прямые факты, в том числе количественно измеряемые.