Дмитрий Чарков - Магия роста малого бизнеса Страница 2

Одни злые языки, как правило, связывают это с проблемами в личной жизни босса, другие – менее злые – с тайным намерением «кинуть» кредиторов, третьи, злые только потому, что добрых в бизнесе попросту не бывает, кивали на подросшую за последние полгода дебиторку. Наивные, они всё сами видели, но определить не могли, что в действительности происходило – неотвратимо, из месяца в месяц, от отчета к отчету: их «контора» трещала по швам; и не потому, что «подгнила», а как раз наоборот – оттого что выросла из младенческих памперсов. Там, где нужно было поставить «плюс», многие недальновидно диагностировали «минус» – и только потому, что «всех тут колбасит».

– Я ничего не успеваю, дружище, а все как назло стали вместо реальных отчетов слать такую ахинею, что хоть увольняй каждого второго за пофигизм.

И немного погодя:

– Матрица Эйзенхауэра – чушь. Весь тайм-менеджмент – сплошное надувательство, лишь бы бабки за тренинги выкачать!

Опытный бизнес-консультант станет согласно кивать и терпеливо ждать момента Y, когда «объект будет морально готов» услышать «о наступлении времени Х», и радостные тому последствия: реструктуризация бизнеса в целях дальнейшего роста.

И менее радостные – противостояние персонала грядущим переменам.

А совсем уже печальные – делегирование полномочий чужим, казалось бы, людям.

Но всё вместе, в общем-то, не так уж и трагично, поскольку приводит однозначно к оптимизации функционала, что, в свою очередь, влечет за собой более экономичное распределение активов и ресурсов – людских, финансовых, совершенно недвижимых и самых мобильных – которые имелись в распоряжении «конторы».

Впрочем, всегда есть выбор, и многие его берут за основу: оставить всё как есть и не заморачиваться организационной оптимизацией и развитием бизнеса, своей миссией перед народом (создание новых рабочих мест и активов – а как же!) и надуманными амбициями. При этом продолжая:

– искать регулярно новых сотрудников взамен постоянно увольняющихся «подготовленных кадров», полагая, что те «зажрались, неблагодарные», хотя, на самом деле, они просто выросли из прежних профессиональных штанов, а новые однозначно с «этим буржуем» им не светят;

– разрываться сразу по всем фронтам управленческого функционала, и не факт, что эффективно – как с профессиональной точки зрения, так и с позиции ожиданий партнеров и контрагентов: невозможно одновременно быть и классным рекрутером, и божественным менеджером по мотивации, – ибо это тоже самое, как если бы проктолог взялся компетентно полечить вам слуховое отверстие привычным ему инструментом;

– пенять на нехватку времени вместо того, чтобы самому влиять на него: растягивать, сужать, перемещать в территориальном пространстве – только ради этой власти над секундами и неделями стоит научиться оправданно «спихивать» дела на доверенных подчиненных – иногда абсолютно чужих людей, то есть совсем не родственников;

– отказаться от идеи обзавестись теми самыми доверенными подчиненными, и только потому, что при отсутствии позитивного мышления никто никому доверять не может, ведь в реальном бизнесе этот постулат принят как бы по умолчанию.

Какое может быть позитивное мышление, если перечисленные выше рутинные дела не выводят вас из стресса, который приобретает форму хронического? Выброс в пространство раздражения и обреченности…

Пообщавшись вдоволь с собственниками своего дела, маленького и не совсем (но собственного!), кто приходил на консультацию с единственной целью – изменить бизнес к лучшему, в итоге приходишь к выводу, что есть смысл объединить разобщенные фрагменты наблюдений в стройную систему взглядов, изложить их тут в виде текста с примерами, не обременяя читателя обильными научными и фантастическими диаграммами и таблицами – их и без этого полно в интернете, при желании легко найти.

В этой книжке – живой опыт, со всеми его казусами и нестыковками, но однозначно в итоге успешный. Приводимые ситуации и наглядные эпизоды – повторяющиеся изо дня в день во всех уголках планеты, которые лишь слегка варьируются в действующих лицах и форме собственности; но, поверьте, управленческие решения – это всего лишь способность креативно мыслить только в кажущихся нестандартных ситуациях. На самом деле все ситуации подчинены одним и тем же экономическим и управленческим законам, и если у вас есть сложившаяся система реакции и отражения её в практическом менеджменте, то всё решаемо – плодотворно и с чувством полнейшего удовлетворения.

Об этом и не только пойдет речь ниже.

Основное повествование и «Иллюстрации» в книге изложены от первого лица и одновременно как бы глазами стороннего аналитика – это для остроты передачи внутренних эмоций, то есть более глубокого и персонифицированного понимания читателем ситуации, которой посвящено то или иное событие или «Иллюстрация». Совсем не значит, что кто-то из авторов сказал именно так, выпил именно это и именно при тех самых обстоятельствах, которые описаны. Но, с другой стороны, и не факт, что взятый из жизни эпизод не прочертил яркую полосу в чьей-либо из нашей с вами биографии, создав тем самым уникальнейший опыт, который мы, обобщив, и предлагаем с искренним уважением ниже вашему вниманию.

Часть 1

ДОХОД – РАСХОД = НОЛЬ

1) собственник и его отношение

– … Ваша цель: в шестимесячный срок убыточный бизнес филиала превратить в прибыльный.

– Ресурсы?

– Полный карт-бланш. За исключением каких-либо дополнительных денежных вливаний: «ноль» в квадрате.

– Структура бизнеса?

– Хотя мы и называем предприятие «филиалом», на самом деле это местный частный бизнес, входящий в группу компаний: есть налаженные каналы поставок, каналы сбыта и отрегулированные схемы расчетов. Нет только положительной динамики, а быть должна.

– Результаты финансового аудита?

– Если б тупо воровали, то пригласили бы не вас, уж будьте уверены.

– Количество сотрудников?

– Пятнадцать– двадцать, в зависимости от сезона.

– Директор всего этого хозяйства..?

– Имеется. Он же владелец бизнеса там, на месте. Человек адекватный, но… недальновидный, если говорить политкорректно.

– Структура филиала?

– Директор всё хозяйство контролирует сам.

– Что, все 20 человек ему напрямую подчиняются?

– Совершенно верно.

– Система бюджетирования? Доходы, расходы, движение денежных средств?

– Как таковая система отсутствует.

– Система мотивации персонала?

– Платит людям, как бог на душу положит. Что-то по окладу, а что-то вне его – и вне единого социального налога, разумеется.

– Текучесть кадров?

– Есть костяк, который уже лет пять-семь единой командой работают, а есть сотрудники – например, склад, продажи – которые постоянно меняются.

– Инвентаризация товара регулярная?

– Утверждает, что да, но на деле – есть сомнения: остатки один в один совпадают с учетом, даже пересортицы нет.

– Так не бывает в жизни.

– Вот именно.

И вот я в качестве исполнительного директора, нанятого управляющей компанией, постараюсь за шесть месяцев изменить жизнь к лучшему в отдельно взятой коммерческой организации – по сути, в локальном малом бизнесе.

Суть его – спецодежда и средства индивидуальной защиты в оптовом сегменте рынка, с перспективой развития собственной розницы (так называемый сегмент «В2С», буквально «наш бизнес для клиента») и корпоративного направления («В2В» – «наш бизнес для другого бизнеса»).

Положение на рынке – лидирующее в рамках всей федеральной сети, а вот в данном конкретном региональном бизнесе – лишь четвертые.

Собственник местного бизнеса, он же директор филиала – немолодой уже дядька старой закалки, достаточно добродушный, несколько озабоченный фактом отрицательной динамики по росту доходов и весьма озадаченный тем обстоятельством, что к нему приставили «надсмотрщика» сверху. Таким образом, первая задача – донести, что я не враг, и показать, что деловая жизнь, а, главное, её результаты могут быть гораздо лучше, чем есть сейчас.

Хуже всего, когда человеку и не надо, чтобы было лучше – ему как бы и так комфортно, а на рабочем столе – сплошное камильфо. Но моё дело – отработать гонорар, а для этого он, директор, мне нужен в союзниках, а не в противниках. Помня, что у каждой медали есть две, а то и три и даже четыре позиции (две стороны, ребро, и зависание в воздухе), приступаю к завоеванию позитивного отношения к себе. Запасной мотив при отсутствии здоровых амбиций у объекта – это его страх, который нужно сформировать:

– Как насчет… ответственности за использование чужих ресурсов?

– Каких ресурсов?