От "конторы" до "компани" - Чарков Дмитрий Страница 2

Здесь – живой опыт, со всеми его казусами и нестыковками, но однозначно в итоге успешный.Приводимые ситуации – повторяющиеся изо дня в день во всех уголках планеты, которые лишь слегка варьируются в действующих лицах и форме собственности; но, поверьте, управленческие решения – это всего лишь способность креативно мыслить только в кажущихсянестандартных ситуациях. На самом деле все ситуации подчинены одним и тем же экономическим и управленческим законам, и если у вас есть сложившаяся системареакции и отражения её в менеджменте, то всё решаемо – плодотворно и с чувством полнейшегоудовлетворения.

Об этом и не только пойдет речь ниже.

МЕЖДУ МИНУСОМ И ПЛЮСОМ – 0

1) собственник и его отношение

-… Ваша задача: в шестимесячный срок убыточный филиал превратить в прибыльный.

- Ресурсы?

- Полный карт-бланш. За исключением каких-либо дополнительных денежных вливаний: 0 в квадрате.

- Структура бизнеса?

- Хотя мы и называем предприятие филиалом, на самом деле это местный частный бизнес, входящий в группу компаний: есть налаженные каналы поставок, каналы сбыта и отрегулированные схемы расчетов. Нет только положительной динамики, а должна быть.

- Результаты финансового аудита?

- Если б тупо воровали, то пригласили бы не вас, уж будьте уверены.

- Количество сотрудников?

- 15 – 25 в зависимости от сезона.

- Директор всего этого хозяйства..?

- Имеется. Он же владелец бизнеса тут, на месте. Человек адекватный, но… недальновидный, если говорить политкорректно.

- Структура филиала?

- Директор всё хозяйство контролирует сам.

- Что, все 20 человек ему напрямую подчиняются?

- Совершенно верно.

- Система бюджетирования? Доходы, расходы, движение ДС?

- Как таковая система отсутствует.

- Система мотивации персонала?

- Платит людям, как бог на душу положит. Что-то по окладу, а что-то вне его – и вне ЕСН, разумеется.

- Текучка кадров?

- Есть костяк, который уже лет пять-семь единой командой работают, а есть сотрудники – склад, продажи – которые постоянно меняются.

- Инвентаризация ТМЦ регулярная?

- Утверждает, что да, но на деле – есть сомнения: остатки один в один совпадают с учетом, даже пересорта нет.

- Так не бывает в жизни.

- Вот именно.

И вот я в качестве исполнительного директора, нанятого управляющей компанией холдинга, постараюсь за шесть месяцев изменить жизнь к лучшему в отдельно взятой коммерческой организации.

Суть бизнеса – спецодежда и средства индивидуальной защиты в оптовом сегменте рынка, с перспективой развития собственной розницы (В2С) и корпоративного направления (В2В).

Положение на рынке – лидирующее по всей федеральной сети, а в данном конкретном регионе – четвертые.

Собственник местного бизнеса, он же директор филиала – немолодой уже дядька старой закалки, достаточно добродушный, несколько озабоченный фактом отрицательной динамики по росту доходов и весьма озадаченный тем обстоятельством, что к нему приставили «надсмотрщика» сверху. Таким образом, первая задача – донести, что я не враг, и показать, что деловая жизнь, а, главное, её результаты могут быть гораздо лучше, чем есть сейчас.

Хуже всего, когда человеку и не надо, чтобы было лучше – ему как бы и так комфортно, а на рабочем столе – одно камильфо. Но моё дело – отработать гонорар, а для этого он, директор, мне нужен в союзниках, а не в противниках. Помня, что у каждой медали есть две, а то и три и даже четыре позиции (две стороны, ребро, и подвисание в воздухе), приступаю к завоеванию позитивного отношения к себе. Запасной мотив при отсутствии здоровых амбиций у объекта – это его страх, который нужно сформировать:

- Как насчет… ответственности за использование чужих ресурсов?

- Каких ресурсов?

- По филиалу финансовый результат за прошлый год – минус полтора миллиона, за текущее полугодие прогноз минус девятьсот тысяч, то есть по итогам года – миллион восемьсот. Если нарастающим итогом – три триста. Не пугает? Это означает, что мы тратим больше, чем зарабатываем.

- Ну, так вот… спроса нет.

- Да не важно, на самом деле – есть он или нет. Важно, что товар-то мы взяли с отсрочкой платежа, вроде продали уже, и его нет – склад пуст, а деньги за него всё равно должны остались. Чем отдавать-то будем?

- Другую партию продадим и рассчитаемся.

- Втридорога, что ли, продадим и покроем сразу убытки?

- Постараемся.

- Так спроса же нет. Кому втридорога продавать? Сами-то мы, поди, не покупаем воду для офисных сотрудников втридорога, когда есть другие – адекватные – предложения?

Так, шаг за шагом, формируется беспокойное отношение объекта к своей якобы «нормальной» жизни: отказаться-то от его услуг управляющая компания не может, так как на локальном уровне все деловые связи лежат именно через него, а без них – нет не только перспективного бизнеса, но и надежды на то, чтобы вернуть утраченное и преумножить завоеванное. И это вовсе не забота о дорогом и верном партнере: ничего личного - только бизнес.

Директор начинает, наконец, нервничать и волноваться. Переходим к конкретному ответчику за все деяния:

- В конце концов, вам дают товар в долг, но это может людям надоесть, раз они не видят от вас перспективы.

- Я с Пашкой уже восемь лет в этом бизнесе!

(Пашка – Павел Алексеевич – это самый крутой босс, президент группы компаний, который и нанял меня через своих подчиненных наладить дела в этом филиале.)

- Когда к вам сосед каждый месяц приходит за десяткой, а отдает только восемь – вы долго ему взаймы давать будете? Верно, на третий месяц засомневаетесь. А если на отпуск хватать не будет – попробуете вернуть свое кровное. А если сосед расписки писал – так и в суд на него недолго, лихоимца… верно? Бизнес- то бизнесом, а денежки врозь!

Как правило, звонок Пашке ничего не приносит – Пашка или на рыбалке в открытом океане, или на совещании у другого Президента (Того Самого)… в общем, недоступен, и почва подготовлена, сомнения в камильфо заложены и прорастают – ну, как минимум, директор не мешает, а зачастую даже очень помогает.

С другим, амбициозным типом директоров-собственников, работать с одной стороны проще, потому что они понимают важность задачи, с другой – осложняет дело их зачастую непомерный гонор, и рассуждают они примерно так: видеть-то проблему вижу, а ничего поделать не могу, но это не значит, что я глупей тебя, друг-исполнительный директор.

Ну, глупей-не глупей, а нам тут никому ничего доказывать в этой области и не нужно вовсе – смысл?

2) персонал «конторы»

Второй шаг – это ближайшие сподвижники: как правило, внушить, что всё нормально и ничего страшного не происходит при явной нестыковке показателей, сам себе директор не может, в этом кто-то усердно его убеждает. Чаще это происходит опосредовано – через воспевание Наимудрейшего и Наичестнейшего. Таких воспевал необходимо выявить и объективно оценить по профессиональным возможностям: скрытые лидеры в бизнес-коллективе опасны своими реальными мотивами, кто их может спрогнозировать? – а риски несопоставимы.

Проводим собеседование с каждым из двадцати сотрудников. Помимо знакомства с персоналом, необходимо решить ещё одну важную задачу: распределить весь бизнес-функционал по людям, присвоить каждой исполнительной и управляющей функции «лицо» - в будущем это намного упростит задачу при разложении «конторы» на составляющие (анализ менеджмента) и рисовании нового скелета «компании» (синтез структуры).

Элементарный спектр деловой активности, как правило, сводится к четырём базовым векторам: в центре – главный руководитель, он же координатор всех процессов; сверху – коммерция и развитие, слева – финансы, справа – административ и внизу – техническое сопровождение (Приложение 1.1). Можно поменять их местами – не принципиально, на самом деле, что и кто слева или справа, вверху или внизу: важно, что указанные векторы покрывают своим внутренним неограниченным наполнением все потребности, направленные на создание добавочной стоимости и, соответственно, извлечение прибыли (т.е. бизнеса, не по-русски говоря); получилась своего рода «роза ветров менеджмента». Именно она и будет определять внутреннее взаимодействие и собственно структуру компании и функционала её сотрудников.