Суперприбыльный салон красоты. Как преуспеть в этом бизнесе - Кузнецов Михаил Иванович Страница 42

Что же может дать директору салона дружный, профессиональный коллектив? Прежде всего это:

• удовлетворенные и преданные клиенты;

• постоянное повышение доходности предприятия.

Построение команды – сложный процесс, но «игра стоит свеч». Давайте вначале разберемся, что такое команда, возможно, это поможет ее построить.

Вопросы создания команды в салоне красоты будоражат всех: руководителей предприятий, консультантов, бизнес-тренеров. Суждений много. Руководители салонов хотят иметь в своих салонах «дружные» команды. Но пока у них не получается. Поэтому во многих выступлениях и публикациях звучат тезисы о невозможности создания команды в салоне.

Консультационный и управленческий опыт авторов позволяет утверждать, что команда в салоне возможна.

Одна из причин того, что команда не создается, заключается в желании руководителя «разделять и властвовать». Для любой команды необходим прежде всего капитан, «вожак». Без него получается толпа. Отсюда следует, что руководителю салона нужно стать таким лидером. Но помните, важно действительное признание всеми участниками команды авторитетного руководителя в вашем лице. Формального лидерства для высокого результата недостаточно. Иначе в вашей команде появится «серый» кардинал, который будет действительно «рулить» процессом.

Команда может действительно собраться, если их объединяет что-то еще, кроме высокой зарплаты. Должна быть определенная цель, ради которой стоит «напрягаться на подвиги». Без цели нет общности. Ситуация такова, что очень немногие салоны могут похвастаться наличием на предприятии корпоративных целей, ценностей, правил. При этом важно, чтобы они были не только на бумаге, но и в действительности и признавались всеми членами команды.

Еще одно из существенных условий формирования команды – наличие открытого информационного пространства. То есть обеспечение возможности свободного обмена информацией, отсутствия сплетен, кривотолков. Важно помнить, что искажение информации происходит при устной передаче «по цепочке», сверху вниз или снизу вверх. Проводя на обучении деловые игры, директора получают поистине сильнейшие впечатления о том, как происходит процесс изменения и искажения информации. В этом случае помогает письменное изложение информации, а также «эффект обратной связи».

Команда создается легче и в том случае, если обозначен общий «враг», которого надо победить. В ситуациях полного благополучия нет желания напрягаться, подчиняться, ограничивать свои права. При этом цели для команды ставит ее капитан, то есть директор.

Если «враг» неясен, то довольно часто можно наблюдать ситуации объединения сотрудников в неформальную команду, которая начинает «дружить против директора/владельца».

Снижение остроты внутренней конкуренции между специалистами поможет увеличить трудоотдачу всего коллектива. Так, в одном новом салоне правильной организацией работы с персоналом и созданием условий командной работы удалось увеличить выручку в 20 раз за четыре месяца. Довольно внушительный результат, думается, что ради этого стоит потрудиться.

Одним из «камней преткновения» в деле создания команды является внутренняя конкуренция между специалистами, которые вместо совместной работы активно враждуют.

Многие руководители знают, что хорошую команду нельзя найти, ее можно только создать. Но как это сделать? На эту тему есть вполне конкретные советы.

• Проводить политику объединения ваших сотрудников в команду единомышленников, а не в профсоюз борцов с руководителем.

• Четко определить «правила игры» в коллективе, а также правила оценки результатов работы, обслуживания клиентов.

• Четко и внятно сформулировать корпоративную культуру вашего предприятия и обслуживания клиентов (Что такое хорошо? Что такое плохо? Как надо работать? Как не надо работать? Что будет, если правила будут нарушены?). Настойчиво и системно вводить в жизнь выработанные принципы. Излишняя мягкость может свести на нет ваш авторитет руководителя. А директивность подавит инициативу и самостоятельность сотрудников.

• Распределить функции, права и обязанности среди сотрудников.

• Активнее привлекать сотрудников к вопросам, связанным с повседневной деятельностью предприятия.

• Максимально использовать инициативу и внутренний потенциал сотрудников.

• Ввести справедливую, открытую, прозрачную систему оценки труда, поощрений и наказаний.

• Следовать четкой системе повышения квалификации, личного роста и аттестации специалистов.

• Максимально способствовать сплочению коллектива, формированию «дружной» команды.

• Планировать работу сотрудников, предприятия и периодически контролировать выполнение планов.

Становление трудового коллектива салона красоты как сплоченной команды является длительным и сложным процессом, так как необходимо не только разработать правила корпоративного поведения, но и действительно внедрить в жизнь эти новации. Данный процесс состоит из нескольких этапов.

Во-первых, необходимо определить цели предприятия и коллектива, сформировать требования к настоящим и будущим сотрудникам. При этом следует обратить внимание не только на их профессиональные, но и на личностные, в том числе психологические качества.

Во-вторых, следует сопоставить цели предприятия и коллектива с целями каждого сотрудника.

В-третьих, уточнить обязательства предприятия и коллектива по отношению к его работникам с оценкой последствий выполнения этих обязательств.

В-четвертых, необходимо преобразовать роли сотрудников коллектива как членов команды для определения степени их включенности в решение общих задач с обязательной идентификацией.

При формировании команды руководителю следует помнить, что каждый член коллектива – это отдельная личность, для которой крайне важно утвердиться в коллективе, найдя свое место. Для этого каждому работнику следует сориентироваться в отношении собственных возможностей и задач занимаемой должности. При этом определенные личные качества помогают работнику выразить себя, усиливая значимость должности. В результате формирования и подстройки личных качеств под организационные задачи в коллективе формируются общие мнения, настроение, командные нормы.

Помощью в процессе адаптации и снижению напряженности в коллективе служат ранее сформулированные ценности этого коллектива, которые можно изложить в миссии или в корпоративной этике, салона красоты. При этом сокращается вероятность попадания в такой салон людей, не разделяющих эти ценности. «Взялся за гуж, не говори, что не дюж». Ясность ценностей помогает и сотрудникам, и директору жить по одним правилам, снижая напряженность и помогая самоуправлению коллектива.

Создание корпоративной культуры в салоне красоты

Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд.

Что такое корпоративная культура? Нужна ли она в салоне красоты? Как правильно описать корпоративную культуру? Какие существуют способы внедрения корпоративной культуры?

Постараемся ответить на эти вопросы как с позиции обслуживания клиентов салона красоты, так и с позиции управления персоналом.

Итак, по порядку. Что это за загадочное словосочетание «корпоративная культура»? Корпоративная культура – это прежде всего свод внутренних правил поведения работников, их взаимоотношений между собой, а также с клиентами.

Многие специалисты в области управления дают следующее определение: «Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды».

Понятия человеческой и корпоративной культуры имеют не так много отличий. Все характеристики, присущие культурному человеку, можно примерить и в отношении предприятия. Тем более что речь идет о салоне красоты, специализирующемся на оказании услуг по поддержанию культуры тела. Помните классика? «В человеке все должно быть прекрасно…» Значит, можно вести речь о «культурных» и «некультурных» организациях, соблюдении этикета и правил хорошего тона на корпоративном уровне. При этом в отличие от персонального уровня культурности какого-либо отдельного человека степень культурности предприятия характеризуется степенью развития этого качества у каждого сотрудника. Более того, в данном случае работает известный принцип о том, что скорость эскадры определяется быстроходностью самого медленного ее корабля. То есть одного хама на салон вполне достаточно, чтобы навсегда подорвать в глазах клиента свою репутацию культурного заведения.