Верн Харниш - Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги Страница 5

Express-Med – одна из лучших фирм: среди всех фирм США только 4 % переживают переходный период от малого бизнеса к растущей фирме. Дейвид Берч, основатель компании Cognetics, ведущей официальную статистику делового роста, называет такие фирмы «газелями» – фирмы, рост которых составляет как минимум 20 % за год в течение четырех лет подряд. Эти фирмы – не огромные, старые «слоны», сокращающие сотрудников, и не «мыши» – слишком маленькие, предоставляющие всего лишь несколько рабочих мест. Североамериканские «газели» – начинавшие когда-то как «мыши» – ныне поддерживают свыше двух третей экономического роста на континенте и, по сути, обеспечивают все новые рабочие места.

Как показывает статистика, стать «газелью» непросто: предприниматель должен справиться с целым рядом вызовов, при том что каждый из них в отдельности угрожает самому существованию бизнеса. Обрадую вас: препятствия роста известны, а инструменты, которые позволят преодолеть их, могут быть поняты и использованы любым предпринимателем. Все, что нужно, чтобы ваш бизнес рос, приносил доходы и радовал вас, – это дисциплина в нахождении верных инструментов и использовании их на каждом этапе жизни вашей компании.

Никто не разбирается в этом вопросе лучше Молли Боланос. В 1987 году Боланос решила открыть небольшую компанию по изготовлению и доставке кексов в офисы фирм, расположенных в центре Сиэтла. Ей был 21 год, и она недавно окончила колледж. Боланос специализировалась в бизнесе, а компания Mostly Muffins должна была стать своего рода практическим примером, который мог бы показать, способны ли Молли и ее партнерша объединить свои сбережения и начать собственное дело. Их фирме потребовалось четыре года, чтобы принести владельцам первый миллион. Потом начался кофейный бум.

Сегодня Mostly Muffins продает 50–60 тысяч изделий в день – через сеть кофеен Starbucks, в самолетах различных компаний, поездах компании Amtrak, на транзитных станциях и – с недавнего времени – в продуктовых магазинах и супермаркетах. По прогнозам, в 2010 году компания должна была принести 10 миллионов долларов дохода. В результате невероятного роста и расширения компания смогла добавить шесть процентных пунктов к своей валовой марже, удвоила запасы наличности и втрое превысила средний показатель доходности по отрасли – а все благодаря следованию нескольким базовым принципам, указанным в этой главе. А сама Молли стала полноценным, реализовавшим себя генеральным директором. «Я всегда и везде ищу новые возможности, – говорит она удовлетворенно. – Думаю, будет здорово, если мы заработаем 30 миллионов».

Хотя многие могут сказать, что Боланос просто повезло и что она воспользовалась периодом популярности кофе (и, как следствие, высоких цен на него), но факты таковы: они вместе с партнершей на протяжении всего пути принимали осознанные и осторожные решения, те же решения, что придется принимать и вам, если вы решите расширять свой бизнес. «Я поняла, что проблемы, с которыми вы сталкиваетесь во время роста, и вопросы, с которыми вам приходится иметь дело в компании в качестве генерального директора, весьма предсказуемы, – говорит Боланос. – Все прямо по учебнику».

«Учебник», о котором она говорит, – это три главных препятствия для роста, описанные в моей книге и общие для всех фирм: необходимость развития лидерских способностей менеджмента и умения передавать полномочия и прогнозировать ситуацию; необходимость соответствия систем и структур усложнению, являющемуся следствием роста; и необходимость понимания все более рискованной рыночной динамики, связанной с выходом на более широкий рынок.

Большинство предпринимателей на самом деле не любят работать с другими людьми – в том числе с собственными сотрудниками! Именно по этой причине в 96 % всех фирм менее десяти сотрудников, а в подавляющем большинстве – менее трех. А значит, решение о росте принять нелегко.

Техасец Даг Харрисон, генеральный директор оцениваемой в 200 миллионов долларов компании The Scooter Store – поставщика колясок и протезов для инвалидов, очень хорошо помнит ту перемену в мышлении, которая превратила его маленький магазинчик в огромную фирму. «Я помню – словно все это было вчера – то совещание, на котором мы приняли решение о росте… Это было в зале «Солнечный» отеля Holiday Inn. Мы провели несколько лет в тяжелых трудах, налаживая работу на локальном уровне. Мы знали, что наша система не готова, и понимали, что бизнес лишит нас возможности проводить время с близкими. Но еще мы понимали, что раз уж мы начали зарабатывать хоть немного – наше дело может расти», – рассказывает Харрисон. Принять это решение помогла и угроза со стороны одного из так называемых друзей Харрисона – он увидел представившуюся возможность и стал потенциальным конкурентом. Пришло время показать, кто талантливее.

«Одним из первых принципов менеджмента, крепко засевших в моей голове, – рассказывает Харрисон, – было осознание того, что если ты не позволишь людям вести дело для тебя, то это будет работа, а не бизнес. Словно кто-то открыл мне глаза, потому что только тогда я понял, что нужно привлекать хороших людей, которые будут работать за меня. Я не мог продолжать нанимать сотрудников за зарплату, которая была близка к минимальной». И хотя друзья и родные говорили Харрисону, что еще слишком рано платить высокие зарплаты и нанимать опытных сотрудников отдела продаж, текущих операций и финансов, он сделал тогда это – и не жалеет о своем решении. «В том году мы выросли с двух магазинов до пяти – и при этом я чувствую, что мы лучше контролируем наше дело».

Передача полномочий другим действительно так важна для бизнеса, как об этом заявляют эксперты. Харрисон знал, что безумием будет самому решать, должны ли полотенца в туалете быть просто белыми или в голубую полосочку. Имея инженерное образование, он и не стал бы притворяться, что разбирается в финансах или продажах. Ему не только следовало отказаться от рассмотрения всяких мелочей, но и сделать первые шаги к обеспечению себе той роли, которую могут играть лишь генеральный директор и/или основатель компании, – роли лидера и провидца. Харрисону нужна была структура управления, которая позволила бы ему сконцентрировать все внимание на его реальной работе – обеспечении роста компании.

Если в компании есть структура управления, системы появляются следом за ней. И вот почему: и системы, и структура – это логичный ответ на усложнение, возрастающее экспоненциально с развитием компании.

У Шеннан Марти есть подобный опыт. Она является генеральным директором Tracer Research Group, 15-миллионной компании, которая занимается поиском протечек в нефтепроводах и нефтехранилищах и штаб-квартира которой расположена в Тусоне. Все начиналось с двух человек в 1983 году. «Когда компания выросла до 8 миллионов долларов и у нас стало порядка 50 сотрудников, дело оказалось слишком большим, чтобы держать все подробности в голове, – рассказывает Марти. – Мы поняли, что для поддержания порядка нужно разработать структуру и нанять специалистов».