Герберт Кэссон - ИСКУССТВО ДЕЛАТЬ ДЕНЬГИ Страница 7

Первый лорд Леверхалм однажды рассказал мне историю о старом двигателе, который он, нашел на купленной им фабрике. Этот двигатель предназначался для корабля, но был отбракован, и владелец фабрики купил его по низкой цене. «Этот двигатель ни к чему нельзя было приспособить, когда сначала его пытались пустить в дело, — сказал лорд Леверхалм, — ведь он работал в течение сорока лет».

Редко списывается достаточное количество устаревшего оборудования. Как правило, слишком мал амортизационный фонд. Всего лишь несколько прогрессивных фирм устанавливают амортизационные отчисления в размере одной трети стоимости оборудования. Совсем немногие компании меняют у себя пишущие машинки после трехлетнего использования, отдавая старые машинки в счет новых. Применительно к автомобилям такой обмен является более или менее общепринятым.

Также каждый лондонский автобус ежегодно полностью реконструируется и почти перестраивается.Дело в том, что производящая машина может выполнять определенное количество работы, и чем быстрее она делает эту работу, тем лучше. Это та истина, которую промышленники осознают довольно медленно.

Срывы и брак в работе обходятся дорого. Мудрый «стальной король» Эндрю Карнеги, сделавший так много усовершенствований на производстве, на каждом годовом собрании фирмы задавал вопрос: «Какое устаревшее оборудование мы должны пустить на слом?»

Даже если машина еще не изношена полностью, может быть изобретена лучшая машина для выполнения той же работы. Потом и она становится устаревшей. Нет пределов изобретению новых машин и усовершенствованию старых. Ни к какому оборудованию нельзя относиться как к чему-то законченному.

Израсходованные на оборудование деньги принесут гораздо больше прибыли, чем растраченные на выплату жалованья. Как известно, деятельность многих наемных работников вообще не приносит прибыли.

Часто говорится, что современное оборудование ничего не стоит, поскольку быстро себя окупает и затем начинает увеличивать прибыль. И не может быть никакого сомнения, что это правда.

Авторитетный журнал «Инлэнд принтер» провел исследование по этому вопросу. Он привлек специалиста для того, чтобы посетить двадцать четыре небольших коммерческих полиграфических предприятия, которые установили новое оборудование в 1939 году, и узнать результаты. Было установлено, что эти предприятия израсходовали в среднем по 1 700 фунтов на новые машины и уже в первом году после этого получили средний прирост прибыли в 2 006 фунтов. Новое оборудование за год окупило себя и еще принесло дополнительно 18% прибыли. Как видно, будет абсолютно правильно сказать, что новое оборудование ничего не стоит.

Это не экономия, а просто лишние расходы и потери для фирмы —развиваться с устаревшим или изношенным оборудованием. Поступать так, может быть, приходится в силу необходимости, но это не эффективное ведение бизнеса.

Что же касается скорости и производительности, то разница между ручным и машинным трудом здесь невероятна. Человек — слабое и медлительное существо, но у него есть разум, и он изобрел такие быстрые и мощные машины, о которых и не мечтали в древние времена. Гигантская египетская пирамида с ее восемьюдесятью миллионами кубических метров каменной кладки требовала долгих лет строительства. Она создавалась подневольным трудом многочисленной армии рабов. Это была ручная работа. Нет сомнения, что английский подрядчик при помощи современного оборудования построил бы такую пирамиду за полгода.

Установлено, что машины, замещая рабочих, не создают в то же время безработицы. Напротив, на каждое рабочее место, которое они делают излишним, приходится десять новых, которые они порождают. В этих данных нет никакого преувеличения. Перед тем как в английскую текстильную промышленность пришли машины, в ней было занято 30 000 рабочих, а сегодня их 300 000.

Новые машины породили много новых отраслей производства. К чему, в плане занятости, привело создание умными людьми замечательных машин по изготовлению тканей из искусственного волокна? Они дали работу миллионам людей. Они создали работу для лесорубов, моряков и железнодорожников, операторов машин, коммерческих агентов, продавцов магазинов, рекламных агентов, различных служащих, директоров и банкиров. Они создали гигантское поле деятельности.

Сначала появились фабричные машины. Потом, спустя несколько поколений, пришла пора конторского оборудования Теперь оно включает целых семьдесят пять видов машин. Сегодня мы имеем такое потрясающее достижение, как «механическое счетоводство». В нашем распоряжении машины, которые производят вычисления и систематизируют данные с невероятной скоростью. У нас есть волшебный телетайп. Мы имеем много электрических машин. При помощи авторучки я могу написать пять страниц в день, а посредством пишущей машинки — десять. Без помощи технических средств я могу общаться только с людьми, находящимися со мной в одной комнате, а при помощи диктографа я могу обратиться к любому служащему в самом большом офисе. Таковы чудесные возможности современного конторского оборудования (оргтехники).

Произошло также замечательное развитие оборудования для торговцев. Наиболее впечатляющее из них — невидимые витринные подставки и крепления. Появились привлекательные средства для оформления магазинов, неоновые огни, «бегущие» вывески. В хороших современных магазинах используется все что можно для завоевания благосклонного внимания покупателей и ускорения работы торгового персонала.

Можно сказать, что совершенства менеджмент достигает тогда, когда дело ведется быстро и ровно, без сбоев и замешательства, а также без суеты. Моделью такого совершенного менеджмента является бизнес, работающий как часы, движимый людьми, которые действуют как составные части единого механизма. Идеально ведущийся бизнес работает так ровно и плавно, что посторонний даже не замечает выполняемой работы.

Когда я впервые очутился в самолете, то более всего был потрясен тем, что в полете совершенно не ощущается скорость движения. Я несся в воздухе как пуля, со скоростью двести миль в час. А самолет, казалось, оставался неподвижным. Когда я впервые скакал на лошади, у меня были совсем другие ощущения. Скорость была, вероятно, около пятнадцати миль в час, но я отчетливо чувствовал движение. Напряжение усилий лошади, стук копыт создавали впечатление, что я двигаюсь с удивительной скоростью. В бизнесе одни дела похожи на самолет, а другие — на скачущую лошадь, в зависимости от того, как осуществляется управление.

Некоторое время назад я посетил два предприятия в Йоркшире. Одно из них фабрика Паркинсона, расположенная недалеко от Лидса. Она была опрятна и ухожена, как выставка. Никакого мусора. Никакой суеты. Никакого шума, только гул машин. Не было заметно никаких признаков быстрой работы, но мне сказали, что электрический мотор здесь собирается за два часа. Эта фабрика, как видно, похожа на самолет. В тот же день я побывал на другом предприятии. На нем царствовала атмосфера страшной спешки и неразберихи. Помещения были полны отходов. В каждом углу — завал. Мимо меня пронесся раскрасневшийся человек. «Это менеджер», — шепнул усталый мастер. Трижды я слышал вопрос, который не должен задаваться на фабрике: «Где это находится?» Одни люди работали очень поспешно. И я видел пятерых рабочих, курящих в нерабочем помещении. Эта фабрика, как видите, похожа на скачущую лошадь.