Майкл Мобуссин - Больше, чем вы знаете. Необычный взгляд на мир финансов Страница 15

Другая крайне важная черта стремления учиться – искреннее желание понять, что происходит в организации и умение смотреть фактам в лицо. Единственный способ понять, что происходит в вашей организации, – выходить из кабинета, встречаться с сотрудниками и клиентами, задавать вопросы и выслушивать ответы. Практически во всех организациях «на передовой» – «в траншеях», где сотрудники решают повседневные вопросы, – информации гораздо больше, чем «в тылу». Генеральные директора, окружающие себя менеджерами, которые предпочитают сглаживать углы в ущерб правде, редко принимают хорошие решения.

Наконец, еще один важный аспект – создание такой атмосферы, в которой каждый сотрудник организации может озвучить свои мысли и мнения, не рискуя получить резкий отпор, быть проигнорированным или униженным. Это не означает, что руководство должно поддерживать все идеи и инициативы подряд, но означает, что оно должно поощрять и вознаграждать принятие интеллектуального риска5.

Вот как Роберт Рубин воплощал в жизнь этот аспект лидерства:

Наши собрания в казначействе характеризовались поиском, вопросами и спорами – все ради того, чтобы как можно полнее исследовать все возможные альтернативы. Формат нашей дискуссии, где чины и звания не имели значения, был нетипичен для Вашингтона. 34-летний второй помощник секретаря казначейства и сам секретарь выражали свое мнение на равных. Я намеренно навязывал столь неформальную обстановку, поскольку по опыту работы на Уолл-стрит и в Белом доме знал, что именно такого рода дискуссия оказывается самой продуктивной. Поэтому если кто-нибудь, особенно из младших чинов, зачастую наиболее близких к проблеме, предпочитал отмалчиваться, я старался вытянуть из него собственное мнение. Для меня была важна идея, а не должность человека, который ее предложил6.

Второй критерий – умение учить – заключается в способности передать организации свое простое и четкое видение вопроса. Важно достичь правильного равновесия между необходимостью повторять послание снова и снова (выдающиеся генеральные директора повторяют ключевые послания сотни раз перед множеством разных аудиторий) и необходимостью адаптироваться к изменениям деловой среды. Среди руководителей, обладающих таким умением, – Джек Уэлш и Билл Гейтс.

Это умение легче дается руководителям, которые страстно привержены своему делу. Мне нравится видеть руководителей, любящих свой бизнес и потому любящих приходить на работу. Успех зачастую следует за энтузиазмом.

Третий критерий лидерских качеств – уровень личностного самосознания руководителя. Высокий уровень самосознания подразумевает достижение правильного баланса между уверенностью в себе и скромностью. Уверенность в себе означает, что при наличии необходимого набора фактов руководитель способен, опираясь на свои знания, опыт и помощь сотрудников, принять хорошее решение. Скромность подразумевает понимание того, что никто из нас не совершенен – у каждого есть свои слабые стороны. Мудрый руководитель знает свои слабые стороны и компенсирует их, окружая себя талантливыми людьми.

Самосознание также предполагает наличие эмоционального интеллекта – способности вовлекать в дело сотрудников и организацию на эмоциональном уровне. Для этого необходимо не только умение разбираться в людях индивидуально, но и умение правильно оценивать корпоративные настроения и культуру.

Стимулы

Хотя и получая свою долю справедливой критики, экономическая наука внесла значительный вклад в наше понимание взаимосвязи между стимулами и поведением. Долгосрочные инвесторы не должны довольствоваться шаблонными фразами руководства компаний, а должны пытаться понять, какие мотивы на самом деле движут топ-менеджерами. Информационный бюллетень для голосования по доверенности, возможно, является наименее читаемым, но и одним из наиболее важных документов, публикуемых компанией.

Многие инвесторы и ученые мужи приветствуют наблюдаемую сегодня тенденцию к переходу от схемы вознаграждения сотрудников на основе фондовых опционов к вознаграждению в форме акций с ограничением обращения. Я не до конца разделяю этот энтузиазм, потому что данная форма вознаграждения не дает ответа на основополагающий вопрос: «Мотивирует ли такой стимул менеджеров на поведение, которого хотят от них долгосрочные инвесторы?»

Возьмем фондовые опционы для сотрудников. Несложно доказать, что типичные опционные программы не обеспечивают сотрудников адекватными стимулами. В частности, на бычьих рынках все держатели опционов остаются в выигрыше, а на медвежьих – все терпят убыток, независимо от того, показывает ли компания превосходные результаты или нет. Добавьте к этому переоценку опционов (орел – я выигрываю, решка – вы проигрываете) да запутанную бухгалтерию, и нетрудно понять, почему опционы никогда не выполняют функцию эффективного стимула.

Акции с ограничением обращения также не дают четкого ответа на вопрос об эффективности стимула. Как определяется размер гранта на акции? Если величина гранта не связана напрямую с экономическими результатами и получатели грантов не в состоянии повлиять на цену акций (большинство сотрудников), тогда каким образом гранты на акции могут действовать как надлежащие стимулы?

Я считаю, что стимулы – чтобы они действительно влияли на повседневное поведение – должны быть напрямую связаны с тем сегментом бизнеса, который сотрудник может контролировать. Согласование стимулов на всех уровнях компании с соответствующими факторами стоимости является ключевым условием для согласования интересов топ-менеджеров компании и ее собственников7.

Менеджеры любят трубить о «культуре собственности» и широко распределять акции среди сотрудников организации. Хотя сотрудникам нравится быть акционерами, я подозреваю, что большинство из них применяют в отношении своей доли «ментальную бухгалтерию». В уме они учитывают акции отдельно от денежного дохода, не принимают в расчет при повседневных тратах и во время работы даже не вспоминают о них.

Еще один очень важный аспект – получают ли менеджеры вознаграждение на основе бухгалтерских или экономических показателей деятельности. Когда у компании имеется крупный собственник-управляющий, потенциально огромные агентские издержки возникают редко. Но если менеджерам платят за рост показателя прибыли на акцию или же менеджеры считают рост прибыли на акцию единственной мерой успеха (а таковых очень много), риск значительных агентских издержек очень высок. Короче говоря, вам должны быть по душе такие менеджеры, которые между увеличением бухгалтерской прибыли и увеличением экономической стоимости всегда выбирают стоимость.

Вот выдержка из внутрикорпоративной инструкции по управлению рисками компании Enron, что можно рассматривать как полную противоположность вышеописанному идеалу:

Объявленная прибыль рассчитывается на основе принципов бухгалтерского учета. При этом результаты не всегда соответствуют основным экономическим показателям. Однако эффективность деятельности руководства компании оценивается по бухгалтерской прибыли, а не по основным экономическим показателям. Следовательно, стратегии управления рисками должны быть направлены скорее на достижение высоких бухгалтерских, чем экономических показателей деятельности8.

Стимулы определяют, что движет людьми. Долгосрочные акционеры должны искать правильные стимулы. А это большая редкость.

Размещение капитала

Все дороги в оценке менеджмента ведут к размещению капитала. Я определяю размещение капитала как распределение ресурсов компании с целью генерировать долгосрочную доходность выше стоимости капитала. Управляющим активами очень хорошо известно, что правильное размещение капитала – суть игры.

Как оценить искусство размещения капитала? Первым делом надо внимательно изучить размещение капитала в прошлом. Как и куда руководство вкладывало деньги компании? Принесли ли эти инвестиции адекватную доходность? Если да, то почему? Если нет, то почему? Размещение капитала в прошлом часто позволяет определить потребности бизнеса в капитале и проливает свет на цели и предпочтения руководства.

Отдельного рассмотрения заслуживает деятельность по слияниям и поглощениям. Многочисленные исследования в этой области приходят к одинаковому выводу: большинство поглощений снижают стоимость для покупателя, а те, которые добавляют стоимость, добавляют ее в очень малой степени. Это не означает, что слияния и поглощения в общей сложности не создают никакой стоимости, – разумеется, акционеры поглощаемых компаний обычно остаются в выигрыше. Проблема в том, что покупатели часто предлагают за контроль премию, которая превышает текущую стоимость объединяемых компаний.