Майкл Мобуссин - Больше, чем вы знаете. Необычный взгляд на мир финансов Страница 32

Наконец, ускорение темпов в мире бизнеса требует от инвесторов дольше анализировать динамику организационных изменений. Успехи и неудачи компаний с высокой тактовой частотой могут дать инвесторам полезные модели для оценки изменений в медленно эволюционирующих компаниях. Мир бизнеса идет по пути дрозофил.

Глава 22

Играйте по правилам

Как уравновесить долгосрочное с краткосрочным

Стратегия в сложных системах должна быть похожа на стратегию в настольных играх. Вы создаете небольшое и полезное дерево возможных вариантов и постоянно пересматриваете его в зависимости от расположения фигур на доске и действий вашего соперника. Крайне важно всегда иметь некоторое число доступных вариантов. При этом у вас должна быть теория, которая описывает, какого рода доступные варианты вы хотите иметь.

Управление с прицелом на долгосрочную перспективу

На одном бизнес-форуме я услышал, как руководитель компании из списка Fortune 100 заявил, что его компания управляется «с прицелом не на следующий квартал, а на следующую четверть века». Хм! Такие банальные фразы не внушают инвесторам доверия. Большинство руководителей не знают, что произойдет в ближайшие пять лет, не говоря уже о 25 годах. Как можно управлять компанией с прицелом на столь отдаленное и неизвестное будущее?

Тем не менее руководители должны обеспечивать правильный баланс между краткосрочным и долгосрочным. Это похоже на то, как ехать на автомобиле по неизвестной дороге. Если всецело сосредоточиться на том, что происходит перед капотом, можно не успеть вовремя среагировать на меняющиеся обстоятельства. Но смотреть только вдаль тоже небезопасно. Соотношение краткосрочного и долгосрочного постоянно меняется, соответственно должна меняться и точка фокуса.

Распространенное представление о том, что руководители компаний должны фокусироваться только на долгосрочном, абсурдно. Вы когда-нибудь слышали о компании, которая работала в убыток 20 кварталов подряд, но показала отличные результаты за пять лет? Такого не бывает; долгосрочное по определению является совокупностью краткосрочного. Так как же необходимо управлять компанией с прицелом на долгосрочную перспективу в сложной среде?

Уроки Deep Blue

Стратегии великих шахматных мастеров дают нам некоторые ключи к пониманию того, как нужно подходить к стратегиям в бизнесе. Несмотря на относительно небольшое количество правил и доску с полем всего лишь 8 × 8 клеток, шахматы – очень сложная игра с возможностью постоянно новых исходов. Хотя и не столь сложная с математической точки зрения, оценка всех (или большинства) позиций требует поразительных вычислительных мощностей.

Детище IBM – шахматный суперкомпьютер Deep Blue – продемонстрировал эту грубую вычислительную силу, одержав победу в матче из шести партий с чемпионом мира Гарри Каспаровым в 1999 г. Компьютер стоимостью $3 млн оценивал 200 млн позиций в секунду – более 35 млрд позиций за три минуты для одного хода, тогда как Каспаров был способен оценить примерно три позиции в секунду. Кроме того, Deep Blue имел огромную базу данных, в которой были собраны дебюты из партий известных шахматистов за последние 100 лет1.

Стратегический урок, который преподносит нам победа Deep Blue, заключается скорее не в победе искусственного разума над человеческим, а в том, что в игре с четкими правилами вычислительная мощь одерживает верх. Но стоит добавить в игру немного сложности, и число вариантов существенно возрастет, что сделает бесполезными даже самые мощные компьютеры. Например, ни одна компьютерная программа и близко не может сравниться с человеком в такой игре, как го, где также действуют простые правила, но используется более широкое поле – 19 × 192.

Поскольку мир бизнеса гораздо сложнее любой настольной игры, в нем невозможно просчитать все возможные будущие варианты, не говоря уже об их оценке. Поэтому секрет успеха для людей как в шахматах, так и в бизнесе кроется не в перемалывании чисел, а в разработке стратегий по достижению долгосрочных целей.

Стратегии победителей

Так как же играют великие шахматисты? Известный гроссмейстер и бизнес-консультант Брюс Пандольфини выделяет четыре модели поведения, характерные для шахматных чемпионов. Вот эти модели, которые могут оказаться полезными для достижения правильного баланса между краткосрочным и долгосрочным в бизнесе3:

1. Не заглядывать слишком далеко вперед. Большинство людей считают, что великие игроки разрабатывают стратегию игры, просчитывая ситуацию на 10–15 ходов вперед. Это не так. Шахматисты заглядывают вперед лишь настолько далеко, насколько нужно, что обычно означает несколько ходов. Пытаться заглянуть слишком далеко в будущее – напрасная трата времени из-за неопределенности информации.

2. Разрабатывать разные варианты и постоянно пересматривать их в зависимости от меняющихся условий (см. приложение 22.1). Великие игроки продумывают свой следующий ход, анализируя множество вариантов. Вы должны следовать их примеру и никогда не делать первый хороший ход, пришедший вам в голову. Внесите его в список возможных вариантов и затем спросите себя, нет ли здесь лучшего хода. Если в голову пришла хорошая идея, ищи лучшую – вот мой девиз. Хорошие решения появляются в результате сопоставления.

3. Изучите своего противника. Хорошие шахматисты – это всегда хорошие психологи. Мало кто понимает, что шахматы во многом являются личностной и межличностной игрой. Но это так. Гениальные шахматисты изучают своих соперников и учатся интерпретировать буквально каждый их жест.

4. Ищите небольшие преимущества. Стремитесь получить кажущиеся незначительными преимущества, которые не замечает или игнорирует ваш противник, считая: «Подумаешь, большое дело – пусть берет!» Это может быть немного лучшее развитие фигур или немного более защищенная позиция короля. Немного, немного, немного… Само по себе ни одно из этих «немного» ничего не дает, но стоит сложить вместе семь-восемь таких «немного» – и вы получите контроль над ситуацией.

Пандольфини, обращаясь к своим ученикам, подчеркивает, что его цель – сделать из них не великих шахматистов, а великих мыслителей:

Моя задача заключается в том, чтобы помочь им развить две формы интеллекта, которые я считаю наиболее важными: умение понимать других и умение понимать себя. Эти умения необходимы для успеха как в шахматах, так и в жизни4.

Разумеется, аналогия между шахматами и бизнесом имеет свои ограничения. Помимо того что бизнес сложнее, наиболее важное ограничение связано с тем, что шахматы являются игрой с нулевой суммой, где на каждого победителя есть проигравший, в то время как бизнес – это игра с ненулевой суммой и неограниченным временем. Так как же можно применить шахматные уроки к миру бизнеса?

Стратегия как свод простых правил

Одна из характеристик сложных систем – большое разнообразие возможных исходов при наличии простых правил. Если только не пытаться преднамеренно воспроизвести конкретную шахматную партию, одна и та же игра никогда не повторяется дважды. В этом и кроется ключ к достижению правильного равновесия между краткосрочным и долгосрочным.

Компаниям нужно разработать долгосрочные правила принятия решений, которые будут достаточно гибкими для того, чтобы позволить менеджерам принимать правильные решения на краткосрочных интервалах. Таким образом, компания будет управляться с прицелом на долгосрочную перспективу, даже когда у нее нет информации о том, что готовит для нее будущее. Ни одна компания не знает, как будет развиваться деловой ландшафт, – и шахматист так же не знает, как будет развиваться ситуация на доске, – но правила принятия решений будут задавать ключевые ориентиры и принципы вне зависимости от происходящего.

Кэти Эйзенхардт и Дон Салл называют такой подход «стратегией в виде свода простых правил»5. Они утверждают, что компании, особенно на динамичных рынках, не должны разрабатывать сложные стратегии, вместо этого им следует сформулировать и неукоснительно придерживаться «нескольких четких правил, которые задают направление, не ограничивая его жесткими рамками».

Эйзенхардт и Салл предлагают пять типов правил:

1. Практические правила (инструкции) определяют ключевые характеристики деятельности компаний – «Что делает нашу работу уникальной?».

2. Правила ограничений служат руководством для менеджеров при оценке и отборе возможностей в допустимых границах и вне их.

3. Правила приоритетов помогают менеджерам ранжировать возможности, принятые в качестве целей.