Сергей Гвардин - Слияния и поглощения: эффективная стратегия для России Страница 4

Руководителям компаний необходимо помнить, что стратегия слияний и поглощений не должна строиться обособленно. Данная стратегия должна базироваться на общей стратегии развития компании, в результате чего и будет формироваться максимальный эффект от ее применения. Надо сказать, что большинство неудач, как зарубежных, так и отечественных, заключается именно в упущении данного аспекта. Необходимо, чтобы рассматриваемое слияние или поглощение в полной мере соответствовало миссии и целям компании. Иначе существует вероятность недостижения тех положительных эффектов, которые предполагаются компанией в рамках М&А. В зависимости от выбранной стратегии поведения компания формирует и проект М&А. Если же компания имеет несколько альтернативных планов развития (или направлений деятельности), то для эффективности реализации такой стратегии целесообразно разделение ресурсов и проектных групп, что приведет к успешным проектам М&А.

Рис. 7. Основные направления развития компании посредством М&А

Алгоритм действий компаний, направленный на развитие посредством слияний и поглощений, можно представить в виде следующей схемы (рис. 8).

Рис. 8. Алгоритм действий компании, направленный на развитие путем слияний и поглощений

Далее мы рассмотрим более подробно каждое из представленных направлений развития компании посредством слияний и поглощений. Каждый блок будет сопровождаться примером, его характеризующим, что позволит не только теоретически, но и практически проанализировать степень его влияния на развитие компании.

2.1. Стремление к монополизации рынка

I блок. Увеличение присутствия компании на рынке (стремление к монополизации)

Данный блок в основном включает агрессивную стратегию развития компании, так как достижение поставленных целей требует от компаний максимальной концентрации всех имеющихся в ее распоряжении ресурсов. К тому же данное направление подвержено сильному влияния внешней среды – макроэкономических процессов и жесткой конкурентной борьбы. Одной из основных задач в этом направлении компании (по нашим исследованиям, примерно 35 %) рассматривают необходимость увеличения своих производственных ресурсов.

1. Увеличение производственных мощностей

Увеличение производственных мощностей – это не просто способ увеличить оборот компании, но и в большинстве случаев необходимый элемент заполнения рынка, снижения производственных издержек, возможность применения более гибкой ценовой политики. Особенно это характерно для производителей скоропортящейся продукции (прежде всего предприятий пищевой промышленности), производств, занимающихся переработкой полезных ископаемых, и т. д. В этой тактике компания коррелирует с другой стратегией – географическим расширением деятельности компании, ее влиянием на локальные рынки, возможностью эффективно использовать масштаб производства со всеми вытекающими последствиями. Однако строительство нового производства не всегда экономически оправдано и целесообразно с точки зрения наличия свободных (или незагруженных) существующих производственных мощностей, что, в свою очередь, приводит к значительному повышению стоимости средних производителей, на базе которых возможно расширение (увеличение) объемов производств.

К 2000 г рынок металлургии в России по наличию в нем основных игроков уже сформировался. В связи с этим дефицит свободных металлургических активов значительно повысил ставки свободных оставшихся активов. Так, за покупку небольшого предприятия «ВИЗ-Сталь» Новолипецкий металлургический комбинат (НЛМК) готов заплатить $550 млн. Это приобретение, в свою очередь, позволит НЛМК стать монопольным производителем трансформаторной стали в России. Необходимо отметить, что компания «ВИЗ-Сталь» единственный, кроме НЛМК, российский производитель трансформаторной стали, которая используется в электротехническом оборудовании: трансформаторах, генераторах, электродвигателях и т. д. Покупка данного актива позволит НЛМК стать ее монопольным производителем в России и войти в тройку лидеров в мире. В связи с этим для приобретения данного актива необходимо одобрение Федеральной антимонопольной службы, снабдившей НЛМК предписаниями, согласно которым компания, в частности, не может в течение 20 лет увеличивать цены на электротехническую сталь более чем на 3 % в месяц без предварительного уведомления федерального антимонопольного органа.

Справочно: компания «ВИЗ-Сталь» в 2005 г. произвела более 200 тыс. т стали. Доля компании на российском рынке трансформаторной стали составляет примерно 57 %, на мировом – около 11 %. Объем продаж по итогам 2005 г. составил 10,1 млрд руб. Основным акционером предприятия является итальянская компания Duferco (около 90 %).

Новолипецкий металлургический комбинат в 2005 г. выпустил примерно 8,5 млн т стали. Выручка по US GAAP в 2005 г. составила $4,47 млрд, а чистая прибыль – $1,385 млрд, EBITDA – $2 млрд. Основным акционером предприятия является председатель совета директоров Владимир Лисин (82,4 % акций).

2. Расширение рынка сбыта

Стратегия компании, направленная на расширение рынка сбыта, в отдельных случаях не только экономически оправдана, а просто необходима, для того чтобы расширить сектор потребителей, увеличить объемы производства, сократить цепочку посредников и т. д. Данная концепция развития присуща всем компаниям различной отраслевой направленности.

Компания «Татнефть» утвердила стратегию развития розничного направления, согласно которой к 2010 г количество заправок «Татнефти» в России должно увеличиться на 60 % (примерно 680). При этом объем инвестиций на реализацию данного направления может составить примерно $500 млн. Разработка стратегии развития связана с необходимостью расширения рынка сбыта для продукции Нижнекамского НПЗ в России. Однако компания может столкнуться с конкуренцией, так как аналогичной стратегии придерживаются и другие нефтяные компании (например, «Роснефть», ТНК-ВР, «ЛУКОЙЛ» и др.). Справочно: основными акционерами компании «Татнефть» являются ОАО «Центральный депозитарий Республики Татарстан» (номинальный держатель 30,448 % акций), ИНГ Банк (Евразия)/ИНГ Депозитарий (номинальный держатель 20,9 %), ЗАО «Депозитарно-клиринговая компания» (номинальный держатель 16,59 %), ЗАО «Райффайзенбанк Австрия» (номинальный держатель 6,4 %). На территории России «Татнефти» принадлежит 408 собственных и арендованных АЗС, из них 34 в Москве и 93 в Московской области. В 2005 г компания реализовала свыше 1 млн т нефтепродуктов через свою сеть.

Надо сказать, что расширение рынка сбыта требует от компании значительных финансовых ресурсов, в связи с чем необходима выработка оптимального соотношения между получаемым компанией процентом сбыта и требуемыми вложениями для получения его. В противном случае лучше переключиться на реализацию других направлений, способствующих развитию компании или обеспечивающих улучшение ее конкурентных преимуществ.

3. Географическое присутствие или географическая диверсификация бизнеса

Вопросы географического охвата актуальны прежде всего для компаний торговли, пищевой отрасли (где продукция имеет ограниченный срок хранения и соответственно радиус распространения ограничен), компаний, специализирующихся на оказании услуг (страховые компании, бытовые услуги и пр.). В 2005 г. доля таких стратегий в общем объеме сделок слияний и поглощений составила примерно 8 % в количественном выражении (примерно 80 сделок) и 7 – в стоимостном (общая сумма сделок М&А составила $2,6 млрд). Надо сказать, что количество, а также стоимостное выражение таких сделок по сравнению с 2004 г. увеличились практически в два раза, что говорит об укрупнении игроков перечисленных секторов рынка. В этой связи наращивание конкурентных преимуществ посредством расширения рынков сбыта, практически одновременный выход в регионы основных игроков рынка позволяют региональным игрокам повысить стоимость своего бизнеса. Таким образом, своевременное планирование расширения влияния компании позволит ей не только сэкономить значительные финансовые средства (так как стоимость регионального бизнеса до прихода крупных игроков, как правило, ниже на 20–30 %), но и приобрести наиболее привлекательные активы с точки зрения охвата и доминирования на местном рынке.

Группа компаний DIXIS (торговая марка «DIXIS») приобрела сеть салонов связи ЗАО «Трейдинг-Центр» в Ярославле. На базе приобретенной компании DIXIS открыла ярославский филиал. В состав ярославской сети DIXIS вошли 13 магазинов. До конца 2006 г. компания планирует увеличить сеть в Ярославле до 24 магазинов. Так, по словам генерального директора компаний DIXIS, группа планомерно расширяет сеть в Центральном федеральном округе. В конце апреля 2006 г. был открыт первый собственный магазин во Владимире, заработали франчайзинговые магазины в Серпухове, Твери, Смоленске, Курске и других городах.