Альберт Еганян - Инвестиции в инфраструктуру: Деньги, проекты, интересы. ГЧП, концессии, проектное финансирование Страница 44

Риски проекта детализируются нарастающим образом. Сначала определяется их общая канва на стадии идеологии проекта. Если по предварительным прикидкам их распределение получается приемлемым, то детали определяются в конкурсной документации.

«Торгуемые» и «неторгуемые» риски

Отдельные риски определяются организатором проекта как жесткие или «неторгуемые»: хочешь – соглашайся, а не хочешь – не подавай заявку вовсе, поскольку она даже не пройдет предквалификацию.

Но иные риски могут быть определены в конкурсной документации как те, по которым участники могут делать свои предложения организаторам конкурса или отбора. В таком случае стороны имеют право сделать как связанное предложение, так и несвязанное. Связанное состоит в том, что они идут на принятие какого-то риска на себя при условии, что государство или частный «владелец» конкурса какой-то другой риск принимает на себя или уступает в каком-то ином аспекте. Несвязанное предложение гораздо проще: участник отбора просто указывает, какой риск он берет на себя, а какой – нет, не оговаривая это дополнительными условиями.

Таково традиционное отношение к фиксации рисков в конкурсных заявках и предложениях. Но иногда бывает и более интересная для организатора конкурса ситуация. Стороны начинают соревноваться в том, кто сделает более выгодное предложение в части приемки на себя тех или иных рисков. Конкуренция – двигатель прогресса!

Не могу сказать, что часто, но в ряде случаев наблюдал картину, при которой стороны пытаются сделать свою заявку более привлекательной для государства по сравнению к конкурентами, принимая на себя даже те дополнительные риски, о которых их даже никто и не спрашивал. Естественно, чиновники такому подходу только рады, ставя произошедшее себе в заслугу. Правда, обычно, как только туман ажиотажа рассеивается, приходит осознание того, что проект был изначально сформирован не самым оптимальным образом и потому участники смогли так сильно двинуться «вниз». Но победителей не судят, поэтому если все проходит успешно, то этот вопрос обычно так и остается без ответа.

После выбора победителя начинается весьма муторная процедура согласования итогового текста концессионного или иного проектного соглашения. Ведь на предыдущей стадии стороны сделали только свои предложения по системе распределения рисков в рамках проекта. Впереди еще длительная и муторная процедура согласования самого текста соглашения, которое должно будет отражать все нюансы распределения рисков.

Кстати, не могу сказать, что на этой стадии нет места спекулятивному поведению со стороны победителей отбора или конкурса. Получив статус, они, естественно, пытаются «отбить» ранее сделанные несвязанные условия распределения рисков, переведя их в статус связанных и пытаясь отторговать дополнительные бенефиты или нивелировать сам риск до уровня приемлемого для себя за счет иных бенефитов от владельца конкурса. А уж его задача – удержать переговоры от такого развития событий. Но это зависит от мастерства сторон и их представителей.

Стоит обратить внимание на тот факт, что мы говорим только о рисках, которые устанавливаются по линии взаимоотношений «государство (или иной владелец инфраструктуры) – частный партнер». А ведь есть еще линия «консорциум – его участники», в котором распределяются по таким же правилам риски, взятые частной стороной на себя. Они же не зависают потом в безвоздушном пространстве, а распределяются между участниками пула исполнителей.

Основы системы управления рисками: идентификация и анализ

В рамках любого инвестиционного инфраструктурного проекта типичная матрица распределения рисков – это большое количество «простыней» формата А3 или даже А2, детализирующих те или иные риски и распределяющих их по сторонам, участвующим в проекте.

Сначала риск предстоит идентифицировать. При этом не стоит относиться к этому как к статичному действию, осуществляемому один раз. Идентифицировав риск единожды, потом его сопровождают вплоть до окончания проекта. В большинстве случаев именно ошибки на этой стадии приводят потом к нарастанию негативных последствий, описанных в начале главы. Это как поход в горы: нужно идентифицировать весь список возможных рисков и прихватить с собой различные приспособления, потому что уже не будет возможности спуститься с половины горы и сбегать в магазин, чтобы что-то докупить и вернуться обратно.

Анализ и идентификация возможных рисков строится на определенных допущениях и предположениях. Иными словами, стоит не только рассмотреть точную карту вашего движения в горах, но и необходимость корректировки маршрута, природных катаклизмов, которые влияют на ваши действия и решения, принимаемые на месте, и иные возможные бифуркации поведения участников проекта, например кто из вашего «консорциума» альпинистов первый выдохнется или струсит.

Немаловажен анализ действий третьих лиц, которые неминуемо оказывают влияние на реализацию вашего проекта. Конечно, «защиту от дурака» на все случаи жизни предусмотреть невозможно. Поэтому исходить стоит из того, что вмешательство третьих лиц может происходить исходя из логики «издержек и выгод» (cost and benefits). Логика управления риском в таком случае состоит в том, чтобы сделать действия со стороны иных участников проекта, порождающие риски для него, экономически неоправданными.

Правда, стоит оглядываться на тот факт, что такой подход, являющийся составной частью теории homo economics, признающий примат экономической разумности действий каждого отдельного человека, опирающегося при принятии решений на соотношение расходов и выгод при осуществлении любых действий, что уж греха таить, в нашей стране не всегда срабатывает.

На практике обычно предел усилий и расходов, которые можно потратить на минимизацию будущего риска, рассчитывается как стоимость потерь и убытков в случае наступления риска, дисконтированная на вероятность наступления такого события.

Вроде бы звучит как просто набор слов. Вместе с тем в иностранной практике подобное достаточно точно просчитывается. В том случае, когда в отечественных проектах речь идет о рисках, у которых есть сравнимые по условиям возникновения иностранные аналоги, провести анализ можно относительно точно, воспользовавшись сопоставимыми «импортными» данными.

Но как быть в тех случаях, когда в отечественной практике еще недостаточно примеров для того, чтобы эту статистику заложить в основу расчетов? А ведь таких проектов на российском молодом инфраструктурном и ГЧП-рынке большая часть. Что бы ни говорили специалисты в процессе переговоров с «владельцами» проектов, чаще всего они пользуются сложной арифметической моделью, называемой в народе гаданием на кофейной гуще. С той же точностью результатов. Но если некоторые верят гаданиям, то они ничего не проиграют, положившись на него и в части идентификации, анализа и оценки рисков. Выходит, что все равно придется полагаться на опыт, а временами – и интуицию тех или иных участников проекта.

В итоге переговоры по распределению рисков – это соревнование кругозора, опыта и переговорной эффективности команд сторон. Происходят они на том этапе, когда необходимо уже на стадии соглашения фиксировать распределение рисков между сторонами.

Итак, предположим, риски все-таки идентифицированы и проанализированы. Что дальше? А дальше переговорные команды сторон действуют исходя из одной из четырех логик: минимизация риска, принятие риска, его передача или отказ от него.

Минимизация риска

Самое понятное и самое нейтральное, не вызывающее взаимной неприязни сторон действие. В рамках логики минимизации риска, при согласовании финальных текстов документов стороны ищут возможности так скорректировать условия проекта, чтобы минимизировать саму возможность возникновения того или иного риска. Но вместе с тем смягчение последствий возможного риска или снижение шансов на само его возникновение не устраняет риск как таковой. Минимизировав, потом с ним все равно что-то надо делать – принимать одной из сторон или «отгонять» его от себя, передавая другой стороне.

Принятие риска

Если одна из сторон соглашается принять на себя тот или иной риск, то это означает на практике, что она готова нести расходы, связанные с возникновением тех или иных неблагоприятных последствий, вытекающих из выстреливания риска.

Естественно, стороны обычно заинтересованы в том, чтобы брать на себя только такие риски, расходы на покрытие которых оцениваются невысоко, а еще лучше, чтобы и шансы на возникновение тоже были незначительными. Более опытная сторона в процессе переговоров «набирает» на себя определенное количество таких незначительных рисков, гротескно увеличивает стоимость потенциальных расходов, связанных с ними. Потом, оперируя общим числом принятых на себя рисков, пытается ключевые и наиболее дорогие переложить на другую сторону. На самом деле это как в той сказке про репку, когда ценность во многом зависела от того, что именно в конкретном случае стоило считать вершками или корешками.