Дональд Трамп - Дар Мидаса Страница 8

Моя вестсайдская история

Вы, конечно, можете подумать, что за всеми моими успехами стоят сила моего имени и репутация. Это далеко не всегда так. Одно имя ничего не решает. Важно еще выбрать нужное время. Не раз бывало так, что мне приходилось долго и терпеливо ждать своего часа, чтобы реализовать проекты. Хотите верьте, хотите нет, но я ждал 20 лет, прежде чем началось строительство комплекса «Трамп-Плейс» на берегу Гудзона. У многих ли из вас хватило бы терпения и целеустремленности для такого долгого ожидания? Многим ли хватило бы веры в успех своего проекта, чтобы выдержать все испытания и невзгоды, которые я вынес за эти 20 лет? Ждать пришлось очень долго, но я ясно видел перед собой цель и стремился к ней. Было ли это легко? Нет, но повторю еще раз: такое долгое ожидание только добавляло мне сил и решимости.

Об этом я расскажу чуть подробнее. История началась в 1974 году, когда я обеспечил себе право покупки заброшенной железнодорожной сортировочной станции в Вестсайде, которая принадлежала компании «Penn Central Railroad». Нью-Йорк переживал в те дни финансовый кризис, поэтому у меня была возможность приобрести этот прибрежный участок по достаточно низкой цене.

В то время я был занят другими делами, включая реконструкцию отеля «Commodore/Hyatt» и строительство башни Трампа. К тому же пришлось столкнуться с сильным сопротивлением жителей Вестсайда, которые выступили против моего проекта. Вдобавок ко всему правительственные субсидии, которые могли бы обеспечить рентабельность строительства, не распространялись на те типы домов и сооружений, которые я намеревался строить. Все это поставило меня в трудную ситуацию. Понимая, что реализовать проект сразу не удастся, в 1979 году я отказался от права покупки земли, и участок был продан кому-то другому.

К счастью для меня, новые покупатели не имели большого опыта строительства в Нью-Йорке, особенно в вопросах перепланировки участка под возведение различных типов зданий. Для Нью-Йорка это очень сложная проблема. Неопытность покупателей привела к целому ряду ошибок, и в конце концов они были вынуждены продать землю. В 1984 году они позвонили мне и сообщили, что участок выставляется на продажу. Я согласился купить его за 100 миллионов долларов, то есть примерно по миллиону за акр. А ведь речь шла о центре Манхэттена, да еще и на берегу реки. Сделка оказалась крайне выгодной, но до начала строительства было еще далеко.

В период с 1984 по 1996 год мое терпение и упорство подвергались серьезным испытаниям. Городские власти выдвигали самые немыслимые и нелепые требования, но с годами у меня появился необходимый опыт, и я даже сумел использовать несколько промахов городских чиновников к собственной выгоде.

В начале 1990‑х годов экономическая обстановка в Нью-Йорке оставалась сложной, тем не менее ситуация постепенно начала исправляться. Пользуясь незавидным положением городских властей, я сумел добиться нужной мне перепланировки участка. Это было сделано как раз вовремя, потому что к началу строительных работ в экономике начался подъем. Всего этого могло бы и не быть, если бы я не проявил терпения и упорства. В конце концов мой проект оказался самым крупным из всех, которые только утверждала плановая комиссия мэрии Нью-Йорка. В него входят шестнадцать небоскребов и множество спланированных в едином с ними стиле жилых домов, стоящих на берегу Гудзона. Строительные работы начались в 1996 году, и уже достигнут впечатляющий результат.

«Трамп-Плейс» стал одним из самых живописных уголков Вестсайда, которому еще недавно грозил полный упадок. Здесь есть парк площадью 10 гектаров, который я подарил городу, велосипедные дорожки для жителей и гостей района, площадки для пикников и спортивных состязаний, красивая набережная и масса свободного места для городских мероприятий. Конечный результат пошел на пользу всем: городу, его жителям, нашей компании и ее репутации. Мое терпение было вознаграждено в полной мере.

Роберт говорит, что будущие предприниматели не знают, какие трудности их подстерегают. Полностью с этим согласен. Мой первый самостоятельный проект оказался настолько сложным, что в какой-то момент я даже хотел его бросить. Но я рад, что не сделал этого, потому что в таком случае я лишил бы себя первого крупного успеха, который поставил меня в один ряд с ведущими застройщиками Манхэттена.

Отель «Grand Hyatt»

Возможно, вы слышали об отеле «Grand Hyatt» в Нью-Йорке. Он находится рядом с вокзалом «Grand Central». Это очень красивый отель. Его четыре зеркальные стены отражают окружающий ландшафт и делают весьма привлекательным местом, расположенным в самом центре Манхэттена. Однако в 1970‑е годы все выглядело по-другому. Район к тому времени пришел в полный упадок, и люди заходили туда, только если им нужно было попасть на вокзал. На этом месте стоял старый отель «Commodore», который переживал острый финансовый кризис и выглядел весьма обветшалым. Округа была в полном запустении и притягивала к себе преступников всех мастей.

Я понимал, что этому городскому району требуются серьезные перемены, и решил, что первым шагом должна стать реконструкция отеля «Commodore». Мой отец даже не поверил, что я всерьез решил взяться за это дело. Он сказал: «Покупать“ Commodore” в то время, как обанкротилось здание“ Chrysler”, – это то же самое, что сражаться за место на“ Титанике”». Мы оба хорошо осознавали степень риска, но я был убежден, что реконструкция отеля вдохнет новую жизнь в этот район и сделает его цветущим, как и прежде. Эта картина буквально стояла у меня перед глазами, убеждая в том, что я прав. Я был уверен в успехе проекта.

Примерно за год до того, как я начал вести переговоры о покупке отеля, его тогдашний владелец («Penn Central Railroad») провел там ремонт, который обошелся в 2 миллиона долларов, но не привел ни к каким положительным сдвигам. Было совершенно очевидно, что предстоит еще очень большая работа, а задолженность хозяев по одним только налогам составляла на тот момент 6 миллионов. Владельцы отеля хотели выйти из игры и предложили мне купить его за 10 миллионов долларов, но прежде, чем дать согласие, я решил разработать комплексный проект этой сделки. Мне требовалось получить финансирование, заручиться поддержкой опытной управляющей компании и добиться от городских властей отсрочки по уплате налогов. Все это было чрезвычайно сложно, поэтому переговоры затянулись на несколько лет.

Тем временем я занялся поисками талантливого дизайнера, способного превратить этот старый отель в яркое пятно на карте города. Мне удалось найти молодого архитектора Дера Скатта, который разделял мои взгляды на проект. Я хотел одеть все здание в стекло, в котором отражались бы соседние дома. В то время я еще не был уверен, что мой замысел когда-либо удастся реализовать, но в том, что он пойдет на пользу всему району, у меня сомнений не было. Поэтому я потратил немало времени на дискуссии с Дером Скаттом и даже нанял его для изготовления ряда чертежей, чтобы они были под рукой к тому времени, когда я буду готов к началу работы.

Еще мне предстояло найти опытную компанию, которая взяла бы на себя управление отелем, так как я понимал, что нельзя поручать здание общей площадью 140 тысяч квадратных метров с 1400 номерами случайным людям. Проанализировав деятельность множества компаний, владевших крупными сетями отелей и обладавших огромным опытом в этой отрасли, я пришел к выводу, что больше всего меня привлекает «Hyatt». Я надеялся, что данный проект их заинтересует, потому что, как ни странно поверить в это сегодня, в Нью-Йорке в то время не было ни одного отеля их сети. Я оказался прав. Эта фирма проявила интерес к моему предложению. Договор был заключен на партнерских условиях, и «Hyatt» согласилась взять на себя управление отелем после окончания его реконструкции.

Итак, у меня были архитектор, управляющая компания и примерная смета расходов. Теперь надо было решать вопрос с финансированием и отсрочкой по налогам. Мне в то время было всего 27 лет, поэтому я решил, что будет целесообразно нанять пожилого и опытного брокера по недвижимости. Наличие такого специалиста в команде должно было произвести впечатление на городские власти.

Имея команду, укомплектованную архитектором, управляющей компанией и опытным брокером, я был готов начать борьбу.

Дело вроде бы сдвинулось с мертвой точки, но, преодолев немало препятствий, мы вскоре уперлись лбом в стену. Пока у нас не было финансирования, городская администрация даже не хотела обсуждать вопрос о налоговой отсрочке, а без нее банки не были заинтересованы в финансировании. Мы испробовали все возможные методы убеждения и в конце концов решили воззвать к совести банкиров, которые видели, в какой кризисной ситуации находится город. Мы рассчитывали, что в них заговорит чувство вины, но и это не помогло.