Ольга Буреш - Стратегия и тактика финансового оздоровления и предупреждения банкротства Страница 8

Вообще, согласно этой формуле, предприятия с рентабельностью выше некоторой границы становятся полностью "непотопляемыми". В российских условиях рентабельность отдельного предприятия в значительной мере подвергается опасности внешних колебаний. По-видимому, эта формула в наших условиях должна иметь менее высокие параметры при различных показателях рентабельности.

Сайфуллиным и Кадыковым также была сделана попытка адаптации модели Альтмана к российским условиям. Они предложили использовать для оценки финансового состояния предприятия рейтинговое число:

Таблица 1 – Расчет показателей по методике Сайфуллина и Кадыкова

Данная модель довольно успешно используется для прогнозирования банкротства в российских предприятиях, однако, и она имеет недостатки: небольшое изменение коэффициента обеспеченности собственными средствами с 0,1 до 0,2 приводит к изменению итогового показателя («рейтингового числа») на: R1 = (0,2-0,1) × 2 = 0,2 пункта.

2.3 Контрольные вопросы и задания по теме 2

1 Какие предупреждающие мероприятия необходимо осуществлять, чтобы обеспечить выживаемость предприятия в современных условиях?

2 Охарактеризуйте основные этапы финансового анализа.

3 В практике зарубежных финансовых организаций для оценки вероятности банкротства какие методики являются наиболее часто используемыми?

4 Назовите и охарактеризуйте с позиции преимуществ и недостатков российские методики оценки банкротства.

5 На какие моменты, свидетельствующие о неблагоприятном финансовом состоянии предприятия, должен обратить внимание финансовый менеджер?

3 Организация и функционирование управляющих компаний

3.1 Формирование управляющих компаний

В практике арбитражного управления предприятиями сложилась противоречивая ситуация, поскольку арбитражный управляющий с первых дней своего назначения сталкивается с множеством функций и задач, которые он должен реализовать в ограниченный период. Особенно наглядно это проявляется в арбитражной процедуре внешнего управления. Например, арбитражный управляющий должен всего за 1 месяц (как это предусмотрено Законом) разработать план внешнего управления, включающий не только функции и задачи, регламентированные Законом, но и подробный план финансового оздоровления предприятия с детальной проработкой маркетинговой стратегии, производственной программы, реструктуризации задолженностей, реорганизации предприятия и других разделов плана финансового оздоровления. В такой короткий промежуток времени трудно разработать план внешнего управления неплатежеспособным предприятием не только арбитражному управляющему, но и специализированной консалтинговой фирме. А аналогичных по сложности функций и задач у арбитражного управляющего множество: инвентаризация имущества, анализ финансового и технико-экономического состояния предприятия, оценка имущества и пр. Все эти и другие трудоемкие функции на средних и крупных; неплатежеспособных предприятиях обычно выполняются специализированными фирмами.

Таким образом, в практике арбитражного управления наблюдается противоречие между коллективными усилиями по осуществлению арбитражных функций и задач на неплатежеспособном предприятии (как это происходит в реальных условиях) и персональной ответственностью за результаты со стороны одного лишь арбитражного управляющего в соответствии Законом.

На практике арбитражное управление неплатежеспособными предприятиями в большинстве случаев осуществляют различные объединения арбитражных управляющих: гильдии, ассоциации, союзы, фонды, консалтинговые фирмы и т. д. Множественность функций и задач, их новизна, большая трудоемкость, а также специфичность решаемых вопросов не позволяют выполнять функции управления в одиночку или с небольшой группой помощников. Для этого необходимы многочисленные коллективы профессионалов в различных отраслях знаний, что позволит эффективно реализовать функции и задачи, необходимые для финансового оздоровления неплатежеспособного предприятия и расчетов с его кредиторами.

В связи с этим мы выдвигаем предложение: дополнить действующее законодательство о несостоятельности и предусмотреть осуществление арбитражных процедур (наблюдения, конкурсного производства и особенно процедуры внешнего управления) специализированными организациями – юридическими, а не только физическими лицами. Это могли бы быть фонды, гильдии, ассоциации, агентства, консалтинговые фирмы и специализированные фирмы по финансовому оздоровлению неплатежеспособных предприятий.

В настоящей главе мы предприняли попытку исследовать организации арбитражного управления и предложить организационную структуру специализированной фирмы, осуществляющей арбитражное управление неплатежеспособным предприятием, так называемой управляющей компанией. Таким образом, мы предлагаем разрешить отмеченное выше противоречие между коллективной реализацией арбитражных функций задач и индивидуальной ответственностью арбитражного управляющего перед законом.

Организационное обеспечение арбитражного управления представляет собой совокупность организационных структур (цель функционирования которых – эффективное арбитражное управление), а также методических документов, которыми руководствуются специалисты при реализации функций и задач в этой сфере деятельности.

В процессе проектирования организационного обеспечения арбитражного управления рассматриваются роль и место специализированной фирмы, осуществляющей такое управление, ее функции и задачи, определяется ее наиболее рациональный состав и численность, формулируются основные права и обязанности специалистов, разрабатывается технология выполнения отдельных процедур.

Как уже отмечалось выше, в настоящее время в научной сфере вопросам организационного обеспечения арбитражного управления уделяется мало внимания. В то же время практическая деятельность по арбитражному управлению требует их скорейшего научного решения.

Арбитражное управление – сложный, многоаспектный процесс, включающий все виды управленческой деятельности: планирование, организацию, координирование, учет и контроль, и стимулирование которые образуют общие функции управления арбитражным процессом.

Таким образом, арбитражное управление – это вид управленческой деятельности, требующий затрат времени и ресурсов. Арбитражная деятельность не будет эффективной, если ею управлять. Для управления неплатежеспособным предприятием необходимо создавать специализированные фирмы, управляющие компании. Характер этих фирм может быть самый разный, но они должны соответствовать масштабу и специфике неплатежеспособного предприятия. Например, если антикризисная организация специализируется на арбитражной процедуре наблюдения, то она может быть по составу небольшой, объединяющей специалистов-аналитиков, так как основными функциями в процедуре наблюдения являются анализ финансового состояния предприятия и выработка рекомендаций по его финансовому оздоровлению (причем реализация этих рекомендаций осуществляет прежним руководством); если фирма специализируется на процедуре внешнего управления, (она проводится в большинстве случаев на средних и крупных предприятиях), то такая организация должна быть многочисленной, объединяющей специалистов по реформированию предприятий (желательно знающих отрасль, в которой функционирует данное неплатежеспособное предприятие), так как реализация арбитражной процедуры внешнего управления сопряжена с выполнением сложных, трудоемких функций и задач, которые под силу только такой организации.

По-видимому, нет необходимости определять единую типовую структуру) такой специализированной организации по арбитражному управлению, но важно сформулировать принципы, на которых она должна быть основана. Этими принципами должны быть целенаправленность и целостность. Главной целью организации, специализирующейся на арбитражном управлении (управляющей компании), является полная и эффективная реализация арбитражных функций и задач.

Известно, что организационная структура предприятия определяется, в основном, его функциями. Анализ процесса арбитражного управления показал, что он (процесс) включает в себя следующие основные специфические функции:

– охрану имущества;

– инвентаризацию имущества;

– анализ финансового состояния;

– оценку активов;

– работу с кредиторами и дебиторами;

– разработку и реализацию планов наблюдения, внешнего управления, конкурсного производства;

– оформление прав на объекты недвижимости;

– участие в судебных заседаниях;

– продажу активов предприятия и предприятия в целом;