Invent and Wander. Избранные статьи создателя Amazon Джеффа Безоса - Айзексон Уолтер Страница 4

Такой быстрый рост Amazon означал, что Безос и его коллеги были не готовы ко многим вызовам. Но он видит светлую сторону в том, что им пришлось поторопиться. «Это сформировало культуру обслуживания клиентов в каждом отделе компании, – говорит он. – Поскольку мы работали руками, выполняя заказы, каждый сотрудник компании действительно участвовал в создании культуры, которая максимально подходила нам в реализации поставленной цели – быть самой клиентоориентированной компанией на Земле».

Вскоре целью Безоса стало создание «универсального магазина». Его следующие шаги были направлены на музыку и видео. Сосредоточившись на потребителе, он отправил электронные послания тысяче клиентов, чтобы узнать, что еще они хотели бы купить. Ответы помогли ему лучше понять концепцию «длинного хвоста», что означает возможность предлагать товары, которые не являются повседневными бестселлерами и, следовательно, не занимают места на полках большинства розничных магазинов. Их ответы касались того, что люди искали в данный момент, – вспоминает Джефф. – Помню, что один из ответов был: «Я хотел бы, чтобы вы продавали щетки стеклоочистителя ветрового стекла, потому что мне они действительно очень нужны». И я подумал про себя, что мы можем продавать что угодно таким образом, а затем с течением времени мы запустили продажи электроники, игрушек и многих других категорий товаров».

В конце 1999 года, когда я был редактором журнала Time, мы приняли довольно неординарное решение провозгласить Безоса Человеком Года, хотя он и не был известным мировым лидером или государственным деятелем. У меня была теория, что люди, которые оказывают наибольшее влияние на нашу жизнь, это часто люди бизнеса и технологий, которые, по крайней мере в начале их карьеры, нечасто упоминаются на первых страницах газет. Например, в конце 1997 года мы назвали Человеком Года Энди Гроува из Intel, потому что я почувствовал: взрывное появление микрочипа изменило наше общество больше, чем любой премьер-министр, президент или министр финансов. Но по мере того, как приближалась дата публикации нашего номера с номинированием Безоса в декабре 1999 года, пузырь доткомов начал сдуваться. Я обеспокоился – и правильно, – что акции интернет-компаний, таких как Amazon, начнут падать. Поэтому я спросил генерального директора Time Inc., очень мудрого Дона Логана, не ошибаюсь ли я, выбирая Безоса, и не буду ли выглядеть глупо в ближайшие годы, если интернет-экономика рухнет. «Нет, – сказал Дон. – Придерживайся своего выбора. Джефф Безос занимается не интернет-бизнесом. Он занимается обслуживанием клиентов, и его бизнес будет существовать еще десятилетия после того, как люди забудут все лопнувшие доткомы».

Итак, мы продолжили. Великий фотограф-портретист Грег Хейслер убедил Безоса позировать, высовывая голову из коробки, наполненной упаковочным материалом, и мы устроили вечеринку в доме Маргарет Карлсон, на которой подавали только еду и напитки, заказанные онлайн. Джошуа Купер Рамо, один из наших самых сообразительных молодых редакторов, написал обзорную статью, представлявшую Безоса в исторической перспективе:

Каждый раз, когда в нашей экономике происходит сейсмический сдвиг, заявляют о себе люди, которые почувствовали вибрации задолго до остальных. Эти вибрации настолько сильны, что требуют действий – действий, которые могут показаться опрометчивыми и даже глупыми. Владелец парома Корнелиус Вандербильт оставил корабельный бизнес, когда увидел, что приближается эпоха железных дорог. Томас Уотсон-младший, ошеломленный предчувствием, что компьютеры будут повсюду, когда их еще нигде не было, переориентировал на них отцовскую компанию по производству офисных машин – IBM. Джеффри Престон Безос повторил их опыт, когда впервые заглянул в лабиринт подключенных компьютеров, называемый Всемирной паутиной, и понял, что будущее розничной торговли светит ему оттуда. Концепция онлайн-вселенной ритейла, предложенная Безосом, выглядела столь завершенной, а сайт Amazon.com настолько элегантным и привлекательным, что он с первого дня стал точкой отсчета для тех, кому было что продавать в Интернете. А это, как выяснилось, все.

Amazon действительно сильно пострадал, когда интернет-пузырь лопнул. Акции компании стоили 106 долларов за штуку в декабре 1999 года, когда вышел наш выпуск, объявивший Человека Года. Через месяц их стоимость упала на 40 %. За два года она снизилась до 6 долларов за акцию. Журналисты и биржевые аналитики высмеяли Безоса, дразня компанию прозвищами «Amazon.toast» и Amazon.bomb. Ежегодное письмо акционерам, которое он написал сразу после этого, Безос начал с односложного предложения: «Ой».

Но Дон Логан был прав. Amazon и Безос смогли пережить этот крах. «Наблюдая за падением акций с 113 до 6 долларов, я также следил за всеми нашими внутренними бизнес-показателями: количеством клиентов, прибылью на единицу, – говорит он. – Каждая составляющая в бизнесе все улучшалась и ускорялась. Это бизнес с фиксированной стоимостью. Итак, по внутренним показателям я мог видеть, что при определенном уровне объема мы покроем наши постоянные издержки и компания станет прибыльной».

Безос преуспел в том, что «играл вдолгую», отказывался от прибыли ради роста и был неумолим, а иногда и безжалостен не только с конкурентами, но даже со своими коллегами. В какой-то момент, во время кризиса доткомов, он и несколько других интернет-предпринимателей участвовали в специальном выпуске NBC Nightly News с Томом Брокоу. «Мистер Безос, вы можете хотя бы произнести слово «прибыль» по буквам?» – спросил Брокоу, подчеркивая тот факт, что Amazon теряет деньги по мере роста. «Конечно, – ответил Безос, – П-Р-И-Б-Ы-Л-Ь». К 2019 году акции Amazon стоили 2000 долларов за акцию, выручка компании составила 233 миллиарда долларов, и она насчитывала 647 000 сотрудников по всему миру.

Примером того, как Безос действует, внедряя инновации, стал запуск Amazon Prime, который изменил представление американцев о том, сколь быстро и дешево они могут удовлетворить свои потребности, заказывая товары онлайн. Один из членов совета директоров предложил Amazon создать программу лояльности, аналогичную той, что существует у авиакомпаний с их программами для часто летающих пассажиров. Параллельно один из инженеров Amazon высказал идею бесплатной доставки для самых лояльных клиентов компании. Безос объединил эти два предложения и попросил финансовую команду оценить затраты и выгоды. «Результаты выглядели ужасающими», – смеется Безос. Но у него было правило: при принятии важного решения прислушиваться к своему сердцу и интуиции, а также анализировать эмпирические данные. «Порой приходится идти на риск. У вас должен быть инстинкт. Все хорошие решения должны приниматься таким образом, – говорит он. – Совместно и с великим смирением».

Он назвал создание Amazon Prime дверью, открывающейся в одну сторону: принятое решение было трудно отменить. «Мы делали ошибки, глупости, такие как Fire Phone[6] и многие другие вещи, которые просто не сработали. Я не буду перечислять все наши неудачные проекты, но крупные победители платят за тысячи неудачных экспериментов». Он знал, что поначалу будет страшно, потому что на Prime подписались самые рьяные пользователи доставки. «Что происходит, когда вы предлагаете бесплатный шведский стол «ешь, сколько сможешь», кто приходит в буфет первым? – спрашивает он. – Невероятные обжоры. Это страшно. Это что-то вроде: «О Боже, я действительно сказал, «съешь столько креветок, сколько сможешь?». Но в итоге Amazon Prime привел к сочетанию программы лояльности и удобства для клиентов, а также послужил огромным источником данных о потребителях.

Величайшей и самой удачной инновацией Безоса стало создание Amazon Web Services. Первоначальные идеи, которые включали в себя программный уровень, известный как Elastic Compute Cloud, и хостинговую операцию Simple Storage Service, возникли внутри компании. В конце концов различные связанные с этим предложения были объединены в заявлении, предлагавшем создать сервис, который «позволит разработчикам и компаниям использовать веб-сервисы для построения так называемых сложных масштабируемых приложений».