Управление изменениями без потрясений и конфликтов - Адизес Ицхак Страница 4

Вы должны принимать решение и обеспечивать его реализацию, демонстрировать непредубежденность и непоколебимость в разные периоды времени. При таком определении процесс управления будет всеобъемлющим, универсальным и лишенным оценочных суждений.

Я думаю, что понял вашу идею. Оба фактора необходимы, и наличие их обоих оказывается достаточным условием успеха. Чем качественнее наше решение и чем эффективнее его реализация, тем лучше мы сможем осуществлять управление. Но как можно принять хорошее решение и эффективно осуществить его на практике? Как измерить качество решений? Я мог бы проанализировать решение постфактум и признать его правильным. Но не будет ли такой анализ запоздалым?

Это отличная тема для нашей следующей беседы. Итак, до завтра.

До завтра. Большое вам спасибо.

Беседа вторая

Предсказание качества решений

Итак, на чем мы остановились?

Вы сказали, что качество управления, лидерства, воспитания или руководства зависит от качества принимаемых решений и от эффективности их реализации. Сегодня мы собирались поговорить о том, как принимать хорошие решения.

Тогда начнем. Чтобы принять хорошее решение, нам нужно знать, как предсказать его качество. Мы не хотим анализировать решение после его реализации и затем судить о нем на основании своих успехов или неудач.

Но как можно сделать такое предсказание?

Рассмотрим простой пример. Предположим, мы сделали описание проблемной ситуации, содержащее всю информацию, необходимую для диагноза и решения проблемы. Далее мы даем это описание группе из четырех человек. Они знают о реальной ситуации только то, что есть в описании, и не располагают никакой дополнительной информацией.

Мы просим их совместно изучить проблему и выработать ее решение. Затем группа должна письменно изложить проблему и ее решение и отдать нам его в запечатанном конверте.

Теперь давайте обратимся к другой группе из четырех человек и дадим ей то же самое задание. Ей также не будет предоставлено никакой дополнительной информации помимо содержащейся в исходном задании. Вторая группа должна будет дать свое описание той же самой ситуации и предложить свое решение. После того как обе группы завершат работу, у нас будет два запечатанных конверта.

Но будут ли в этих конвертах лежать описания одной и той же проблемы и одинаковые ее решения?

Нет. Скорее всего, в них будут описаны разные проблемы и предложены разные решения.

Правильно, но почему? Исходная проблемная ситуация одна и та же. Обе группы располагают одинаковой информацией. Почему же проблемы и их решения окажутся разными?

Потому что все люди разные!

Вы только что сформулировали ключевой фактор процесса управления или лидерства! Чтобы осуществлять успешное управление, вы должны руководить людьми, которые делают описание проблемы и кладут его в конверт, вместо того чтобы заниматься самой проблемой, описание которой лежит в этом конверте. Есть менеджеры, которые говорят: «Я люблю руководить. Но не выношу своих подчиненных!» Но если руководитель не любит работать с людьми, значит, он неправильно выбрал профессию. Слишком многие менеджеры, лидеры или родители подрастающих детей говорят: «Дайте конверт!» Затем они открывают его и заявляют: «Неправильная проблема! Неверное решение! Правильная проблема и верное решение – это…» Они думают, что руководят, управляют или воспитывают, в то время как в действительности просто стараются что-то делать изо всех сил. Даже если их устраивает описание из конверта, как они могут узнать, что нашли правильную проблему и верное решение?

Но если они менеджеры, то должны знать ситуацию лучше, чем их подчиненные. За это они и получают более высокую зарплату, не так ли? Разве не поэтому они становятся руководителями?

Они должны знать ситуацию лучше, но так ли это на самом деле? Разве более высокая зарплата гарантирует наличие более широких и глубоких знаний? Обязательно ли наши лидеры знают больше нас?

Тогда почему же менеджерам платят больше? За что мы вознаграждаем руководителей?

Во всяком случае не за то, что они больше знают о проблеме или о ее решении. Им платят больше за знание того, как найти нужных, «хорошо осведомленных» людей, и за управление этими людьми, позволяющее получать от них правильные решения. Если руководитель заявляет, что знает все сам, то его организация в опасности.

Если менеджеры хотят иметь правильное описание проблемы и ее правильное решение, они должны иметь под рукой людей, подходящих для данной ситуации. Им необходимо создать среду, которая даст их сотрудникам возможность получить правильное представление о проблеме и поможет найти верное ее решение.

Но как я, будучи лидером или менеджером, сумею распознать реальную проблему и реальное решение? Как я смогу отличить правильные проблему и решение от неправильных? Если я не знаю больше, чем те, кем я руковожу, то как я смогу оценить их решение? Ведь я могу ошибиться, не так ли?

Чтобы выяснить, какое решение предлагают ваши сотрудники – хорошее или, напротив, плохое, вы должны задать два вопроса. Если ответ на оба вопроса будет утвердительным, то и проблема, и решение правильные. Если вы получите ответ «нет» на любой из вопросов или на оба, то у вас неверное описание проблемы и неверное решение.

Что же это за вопросы?

Чтобы это понять, мы для начала обсудим несколько тем. Вначале они могут показаться сложными и чересчур академичными. Но позднее полезность и применимость рассмотренных концепций, а также их способность подвести нас к получению ответов на эти два вопроса станут очевидными.

Я готов. Давайте продолжим!

Четыре роли принятия решений

Ни одно решение не принимается само по себе и само ради себя. Оно принимается для достижения какой-либо цели. Решение считается хорошим, если обеспечивает получение желаемых результатов. Качество решения должно оцениваться с учетом его влияния на систему, для которой оно принималось. Если решение может сделать организацию и эффективной, и результативной в краткосрочной и в долгосрочной перспективе, то оно хорошее.

Давайте рассмотрим характеристики хорошего решения, способного обеспечить организации результативность и эффективность в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Для этого можно воспользоваться следующей схемой.

Я изучал практику менеджмента во многих странах и наблюдал, что происходит в разных условиях. Я был подобен тому доктору, который, долго находясь на британском военном корабле, видел, как у матросов, испытывающих дефицит витамина С, развивается цинга. Я изучал менеджмент в тех странах, где некоторые управленческие функции запрещены законом, и наблюдал и анализировал развивающиеся при этом управленческие «болезни»[2]. В ходе этой работы я выявил необходимые характеристики – четыре «витамина», которые назвал «роли (функции) принятия решений»; они обеспечивают создание здоровой организации, то есть эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Когда любая из этих ролей перестает исполняться, то в результате возникает соответствующий типовой шаблон неправильного управления[3]. Я могу сделать вывод и предсказать качество решения, зная, какие роли исполнялись, а какие отсутствовали в процессе выработки решения.

Вы хотите сказать, что всякий раз, когда одна из ролей не исполняется, возникает соответствующий тип неправильного управления? А зная, какая из ролей отсутствует, вы можете предсказать, будет ли организация управляться неправильно и окажется ли неэффективной и (или) нерезультативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе?