Тайм-менеджмент для системных администраторов - Лимончелли Томас Страница 16

• Занести ли это дело в свой список дел?

• Просмотреть ли календарь, прежде чем я соглашусь на эту встречу?

• Занести ли эту договоренность в календарь?

• Просмотреть ли мои планы на вечер, прежде чем я соглашусь задержаться на работе?

• Проверить ли список утренних встреч, прежде чем я сыграю в Half Life еще разок до начала рабочего дня?

• Выполнить ли Цикл сегодня (или расслабиться)?

• Заправить ли машину прямо сейчас (или тянуть с заправкой до последнего момента)?

• Выполнить ли эту небольшую работу прямо сейчас (или отложить ее в надежде, что про нее забудут или она никогда не превратится в неотложную)?

Ответом на все эти вопросы будет «Да». Этот список появился в результате десяти лет работы, в течение которых у меня были проблемы (маленькие и не очень), вызванные тем, что каждый раз я размышлял, взвешивал все «за» и «против» и принимал обдуманное, но неверное решение. Я старался вести себя разумно. Прошло много времени, пока я понял: хватит размышлять! Ответ всегда «Да». Не надо ничего взвешивать, не надо тратить умственную энергию на принятие решений, не надо убеждать себя, что на этот раз ситуация в корне иная! Если вы спрашиваете себя, ответом будет «Да»!

В большинстве случаев на принятие решения уходит больше времени, чем на само дело. 10 секунд нужно на то, чтобы открыть органайзер и просмотреть календарь, и почти столько же, чтобы поразмышлять о надежности своей памяти и о ненужности проверки.

Многие из этих вопросов эквивалентны вопросу «Чьей памяти следует доверять- моей или органайзера?» Мы уже знаем, что наша память ненадежна, иначе зачем мы покупали органайзер? Так пользуйтесь им!

Я почти 10 лет разрабатывал правила на каждый из этих случаев, и по удивительному совпадению ответ на все вопросы один и тот же. Избавьте себя от болезненного опыта и поверьте мне: ответ — всегда «Да».

Еженедельные совещания у руководства проводились по вторникам. Обход в понедельник обычно снимал массу вопросов, которые в противном случае обсуждались бы на еженедельном совещании. Это позволило сократить совещания по вторникам. Короткие совещания — это здорово!

Меня удивило, как хорошо работает мой метод. Меня также удивило, что все его заметили. Однажды, подходя к комнате системных администраторов, я нечаянно подслушал, как кто-то произнес: «А вот и Том наносит нам визит», после чего раздался короткий смешок.

Они смеялись надо мной. Думаете, я что-то изменил? Стал совершать обход по разным дням, чтобы быть менее предсказуемым? Нет. Для этого я слишком невозмутим.

Со временем я заметил, что подчиненные планируют рабочий день в соответствии с моими визитами. Порой, когда я заходил, у них на доске уже был список вопросов, необходимых для обсуждения.

Из этой истории можно извлечь два урока:

• Разработайте процедуру, которая решает ваши проблемы.

• Выполняйте эту процедуру предсказуемо, чтобы другие могли планировать свои дела в соответствии с нею.

Процедура 5: обход клиентов

Если вы как системный администратор обслуживаете сотрудников, работающих в том же здании, вы можете повысить степень их удовлетворенности с помощью ежедневного обхода. Заходите к клиентам, разговаривайте с ними, отвечайте на вопросы, устраняйте мелкие проблемы, регистрируйте более сложные, чтобы заняться ими позже, и т. д. Как минимум это улучшит ваше взаимопонимание, что уже само по себе ценно.

Некоторое время я работал с системным администратором, у которого были очень застенчивые клиенты. Они были прекрасными специалистами, но плохо разбирались в компьютерах. Обычно они не сообщали о своих проблемах отчасти из-за своей застенчивости, отчасти из-за того, что предыдущий системный администратор всегда находился в дурном настроении. В результате они прибегали к каким-то малоэффективным обходным решениям. Когда это выяснилось, мой коллега быстро все исправил, облегчив им жизнь.

Когда я узнал, что он совершает ежедневный обход клиентов для решения проблем, я был потрясен. Это шло вразрез с нашей политикой фиксирования всех проблем с помощью системы регистрации запросов! Такое поведение бросало вызов нашим попыткам заставить клиентов отправлять электронные сообщения с просьбой о помощи. Разве это правильно?

Вскоре я понял, что это очень правильно. Люди (особенно те, кто не разбирается в компьютерах) обычно не сообщают о том, что причиняет им неудобство в работе, думая, что так и должно быть. Регулярный обход клиентов позволил моему коллеге устранить эти неудобства и повысить продуктивность работы. Кроме того, это помогло наладить хорошие взаимоотношения между системным администратором и клиентами. В результате системного администратора стали приглашать на обсуждение будущих проектов, что позволило избежать многих проблем.

Не применяйте этот метод, если вы не умеете говорить людям «нет». Одна из причин его эффективности заключалась в том, что мой коллега следовал принципу, являющемуся разновидностью принципа «Делегируйте, регистрируйте или действуйте», описанного в главе 2. Я назову эту разновидность так: «Исправляйте, регистрируйте или сочувствуйте».

• Исправление. Если проблема решалась быстрее, чем за две минуты, мой коллега исправлял все тут же.

• Регистрация. Если проблема была серьезней, он помогал клиенту составить электронное сообщение и отправить его системе регистрации запросов. Эта группа клиентов не привыкла отправлять запросы и побаивалась делать это. Под руководством системного администратора процедура не казалась им такой страшной.

• Сочувствие. Иногда клиенты обращались с невыполнимыми просьбами или сообщали об известной проблеме, решение которой было уже запланировано на будущее. Мой коллега обнаружил, что в этом случае самое лучшее — выразить сочувствие, но без снисхождения. «Да, — вздыхал он, — весьма неудобно, что система работает таким образом». Клиент соглашался и был доволен тем, что на его жалобу отреагировали. Затем мой коллега говорил: «Не думаю, что здесь можно что-то исправить, но, вероятно, кто-нибудь найдет решение». Клиент выигрывал от того, что получал подтверждение неустранимости проблемы, а не оставался в неведении. Мой коллега выигрывал от того, что нерешаемые вопросы не попадали в систему регистрации, а он лучше понимал положение дел. Он регистрировал такие запросы в своем органайзере. Если решение все-таки находилось, он возвращался к клиенту и выглядел чудотворцем.

Важный момент заключался в том, что этот системный администратор не пытался решить каждую проблему на месте. Иногда обход клиентов был просто самым эффективным способом сбора запросов, которые выполнялись позже. В других случаях мой коллега устанавливал с клиентами хорошие отношения, позволявшие лучше понять их нужды в долгосрочной перспективе. А иногда это был просто способ выразить сочувствие людям, столкнувшимся с неразрешимой проблемой.

Я подозреваю, что когда мой коллега приступил к своим обходам, он был ошеломлен огромным количеством вопросов, с которыми к нему обращались. Как я уже сказал, не используйте этот метод, если вы не умеете говорить людям «нет». Он требует самодисциплины, иначе вы весь день проговорите с первым клиентом. Однако со временем первоначальный наплыв нерешенных вопросов рассосется, и регулярный обход станет сродни процедуре обслуживания техники.

Процедура 6: предварительная компиляция действий системного администратора

В предисловии я рассказал историю о замене магнитных лент для резервного копирования. Это была нелегкая задача, поскольку имелось восемь ленточных серверов, и на любом из них в любой день могла потребоваться новая лента (а могла и не потребоваться). Каждый день я принимался высчитывать, на каких лентах накопилось достаточно информации, чтобы нужно было установить пустую ленту (иными словами, на каких лентах не осталось места для резервных копий, которые будут созданы сегодня вечером). Затем я брал новые ленты и обходил восемь серверов, разбросанных по всему зданию.