Jan van Bon - ИТ СЕРВИС–МЕНЕДЖМЕНТ. Вводный курс на основе ITIL Страница 29

Внедрение[118]

Любой сотрудник соответствующего подразделения, ответственный за администрирование ИТ-ин­фраструктуры, может получить задание о непосредственном проведении (внедрении) изменения. Управление Изменениями гарантирует, что это является запланированным изменением. Должен су­ществовать точный план информирования всех вовлеченных сотрудников о проведении изменения (коммуникационный план), например, пользователей, Службы Service Desk, группы администриро­вания сетей и т. п.

При невозможности проведения необходимого тестирования возможно внедрение изменения для небольшой пилотной группы пользователей и оценка полученных результатов перед внедрением из­менения в более широком масштабе.

7.4.6. Оценка

Необходимо давать оценку произведенным изменениям, за возможным исключением стандартных изменений. При необходимости Консультативный комитет (CAB) принимает решение о проведении последующих дополнительных мероприятий. Должны быть рассмотрены следующие вопросы:

? Привело ли изменение к достижению намеченной цели?

? Удовлетворены ли пользователи результатом?

? Возникали ли какие-либо побочные эффекты?

? Были ли превышены расчеты по затратам и ресурсам?

Если изменение осуществлено успешно, Запрос на Изменение (RFC) может быть закрыт. Это про­исходит на этапе Анализа результатов внедрения[119] (PIR), т. е. этапе оценки изменения. Если же изме­нение закончилось неудачно, процесс возобновляется с того места, где он вызвал сбой, с использова­нием нового подхода. Иногда бывает лучше сделать возврат назад и создать новый или модифици­рованный Запрос на Изменения (RFC). Продолжение работы с неудачным изменением часто приво­дит к ухудшению ситуации.

Процедуры с автоматическим отслеживанием времени гарантируют, что этап оценки изменений не будет пропущен. В зависимости от природы изменения оценку можно проводить или через несколь­ко дней, или через несколько месяцев. Например, оценка изменения в использующемся ежедневно персональном компьютере может быть совершена через несколько дней, а изменение в системе, ис­пользующейся раз в неделю, может быть сделана только через три месяца.

7.4.7. Проведение срочных изменений

Как бы хорошо ни проводилось планирование, могут быть изменения, требующие наивысшего приоритета. Срочные изменения очень важны для компании и они должны осуществляться как можно скорее. В большинстве случаев на эти изменения направляют ресурсы, предназначенные для других видов деятельности. Срочные изменения могут серьезно повлиять на запланирован­ную работу. Следовательно, задачей является сведение к минимуму числа срочных или неожидан­ных изменений (с "наивысшим" приоритетом). Возможные превентивные меры включают:

? обеспечение своевременной подачи Запросов на Изменения, пока они не стали срочными.

? при исправлении ошибок, возникших в результате плохой подготовки изменений, возврат не дол­жен заходить дальше прежней версии, то есть дальше Прежнего стабильного состояния[120]. После возврата следует тщательно подготовить новый улучшенный план изменения.

Несмотря на указанные выше меры срочные изменения все же могут возникнуть. Они требуют про­цедур для срочной обработки, но с сохранением общего контроля со стороны Процесса Управления Изменениями. В случае возникновения такой ситуации Руководитель Процесса Управления Изме­нениями может организовать чрезвычайное совещание комитета CAB/ЕС. Если для этого нет вре­мени или если Запрос поступил в нерабочее время, должен существовать альтернативный способ получения авторизации изменения. Это не обязательно должна быть встреча "лицом к лицу", вме­сто нее можно провести телефонную конференцию.

Пример этого был упомянут в главе по Управлению Инцидентами, когда экстренный ремонт может быть предложен для разрешения серьезного инцидента. Если дело обстоит очень плохо и отсрочка неприемлема, необходимо следовать процедуре обработки срочного Запроса на Изменение.

Возможна также нехватка времени для проведения нормального тестирования. Например, рабочая станция управляет большой машиной, которая смешивает крахмал для приготовления таблеток в фармацевтическом производстве. Если рабочая станция не будет исправлена в течение часа, крахмал затвердеет, и для его удаления вручную, с помощью молотка и зубила, потребуется работа двух чело­век в течение двух недель. В это время компания будет терпеть убытки в тысячи долларов за час, так как препараты не будут производиться. При такой ситуации Руководитель Процесса Управления Изменениями должен оценить риски и принять решение о проведении изменения. После этого должны быть пройдены все необходимые этапы нормального процесса для гарантии того, что все пропущенные испытания теперь проведены, вся информация обновлена (произведена регистрация изменений в базе данных CMDB) и что все изменения отслеживаются.

7.5 Контроль процесса

7.5.1 Отчеты для руководства

Задачей Процесса Управления Изменениями является достижение баланса между гибкостью и ста­бильностью. Для характеристики текущей ситуации в организации могут быть использованы следу­ющие отчеты:

? количество проведенных изменений за определенный период времени (всего и по категориям Конфигурационных Единиц);

? перечень причин изменений и перечень Запросов на Изменения;

? количество успешно внедренных изменений;

? количество возвратов к исходному состоянию и их причины;

? количество инцидентов, связанных с проведенными изменениями;

? графики и анализ тенденций за соответствующие периоды.

Показатели эффективности[121] определяют, насколько успешно Процесс Управления Изменениями осуществляет эффективную[122] и рациональную[123] обработку изменений при минимальном отрицатель­ном воздействии на согласованный Уровень Услуг. Эти показатели могут быть следующими:

? количество изменений, завершенных за единицу времени, по категориям;

? скорость проведения изменений;

? количество отклоненных изменений;

? количество инцидентов, вызванных изменениями;

? количество возвратов к исходному состоянию, связанных с изменениями;

? затраты на проведенные изменения;

? количество изменений, осуществленных в рамках расчетных затрат ресурсов и времени.

7.6. Затраты и проблемы

7.6.1. Затраты

? Затраты на персонал – в большинстве случаев уже имеется персонал, занимающийся координа­цией изменений. Однако для выполнения задач Руководителя Процесса Управления Изменения­ми и организации работы Консультативного комитета по изменениям (CAB) возможны дополни­тельные расходы на персонал. Во многих случаях Управление Изменениями вводится для повы­шения качества услуг, и возникшие дополнительные расходы рассматриваются как расходы на ка­чество. После успешного запуска процесса расходы на координацию изменений компенсируются уменьшением расходов на разрешение инцидентов и проблем.

? Затраты на инструментальные средства – расходы на аппаратное и программное обеспечение должны определяться заранее. Часто при внедрении нескольких процессов закупается общее инст­рументальное средство для Процессов Управления Изменениями, Проблемами, Конфигурациями и Инцидентами. При работе в сложной ИТ-среде почти невозможно контролировать эти процессы без такого инструментального средства.

7.6.2. Проблемы

При внедрении Процесса Управления Изменениями возможно появление следующих проблем:

? Работа без средств автоматизации слишком трудоемка, она будет создавать много проблем.

? Возможно сопротивление всеохватывающему Процессу Управления Изменениями, осуществляю­щему мониторинг всех аспектов ИТ-инфраструктуры. В этом случае необходимо обучение персонала, который должен осознать, что все компоненты ИТ-инфраструктуры могут оказывать значи­тельное влияние друг на друга, и что реализуемые изменения Конфигурации требуют общей коор­динации.

? Возможны попытки проведения изменений в обход согласованных процедур. Абсолютно необхо­димо, чтобы такие попытки встречали соответствующую реакцию со стороны компании. Целост­ность Процесса Управления Изменениями зависит от полного соответствия процедурам. Претен­зии сотрудников и предложения по усовершенствованию Процесса Управления Изменениями должны пониматься и приветствоваться, однако неподчинение необходимо решительно пресекать, иначе весь процесс будет поставлен под угрозу.

? Другие способы обеспечения исполнения процедур по Управлению Изменениями включают:

? проведение регулярного аудита, возможно, независимым инспектором, для оценки соответствия процедурам Управления Изменениями;

? осуществление контроля со стороны руководства над внутренним и внешним обслуживающим персоналом и разработчиками;