Брайан Фитцпатрик - Идеальная IT-компания. Как из гиков собрать команду программистов Страница 6

Три кита

Итак, мы сформулировали основную мысль о командной работе. Если командная работа – лучший способ разработки отличного ПО, то как создать (или найти) отличную команду?

Это непросто. Чтобы достичь коллективной нирваны, сначала следует понять и усвоить то, что мы называем «тремя китами» социальных навыков. Эти три принципа – не просто «смазка» механизма взаимоотношений, а основа, на которой строится адекватное взаимодействие и сотрудничество между людьми.

 Скромность

Вы – не центр вселенной и тем более не пуп земли. Вы не являетесь всезнающим и непогрешимым. Вы открыты для самосовершенствования.

 Уважение

Вы искренне проявляете внимание к тем, с кем работаете. Вы обращаетесь с ними как с человеческими существами и цените их способности и достижения.

 Доверие

Вы верите в то, что другие люди компетентны, действуют в правильном направлении, и для вас не проблема передать им инициативу, когда это возможно.[3]

Фактически наш главный тезис напрямую базируется на этих «трех китах»:

Причина почти любого социального конфликта заключается в отсутствии скромности, уважения или доверия.

Возможно, данное утверждение на первый взгляд покажется неправдоподобным, но попробуйте проверить его. Прямо сейчас вспомните какую-нибудь неприятную социальную ситуацию, случившуюся в вашей жизни. Скромно ли вели себя все ее участники? Действительно ли они испытывали уважение друг к другу? Было ли между ними взаимное доверие?

Будучи уверенными, что эти принципы важны, мы положили их в основу нашей книги.

Книга начинается с вас: вам предстоит усвоить концепцию скромности, уважения и доверия и сделать ее основой ваших взаимоотношений. Этому посвящена первая глава. Данная концепция послужит центром непрерывно расширяющихся кругов вашего влияния.

В главе 2 мы рассматриваем сложности построения команды, в основе которой лежат «три кита». Следующий важный шаг к успеху – формирование командной культуры: это та самая «команда мечты», о которой мы уже говорили.

Затем мы уделим внимание людям, ежедневно взаимодействующим с вашей командой, но не входящим в сферу командной культуры. Это могут быть коллеги из других команд или просто добровольцы, предлагающие свою помощь проекту. Многие из них не только не придерживаются принципов скромности, уважения и доверия, но и способны наносить прямой вред! Ваша первая задача – научиться защищать команду от таких людей. А конечная цель должна состоять в их обезвреживании и интеграции в вашу культуру. Это отличный способ расширения команды.

Большинство команд работает в составе более крупной компании, в которой тоже могут находиться как конфликтные, так и вредоносные индивидуумы. Научиться преодолевать такие внутриорганизационные препятствия – все равно что добиться выпуска продукта вместо его отбраковки.

Усвойте принцип скромности, уважения и доверия, чтобы войти в коллективную нирвану

В конце книги мы рассмотрим пользователей вашего ПО. Зачастую в творческом порыве о существовании пользователей забывают, однако именно пользователи являются конечной аудиторией проекта. Без пользователей ваше ПО бессмысленно. Принципы скромности, уважения и доверия, процветающие внутри вашей команды, могут и должны применяться в общении с пользователями – в этом случае вы достигнете потрясающих результатов.

Давайте сделаем небольшую паузу.

Взяв в руки эту книгу, вы, скорее всего, не предполагали, что стали членом социальной службы поддержки. Сочувствуем. Решать социальные проблемы бывает нелегко. Люди небрежны, непредсказуемы, и общение с ними часто раздражает. Вместо того чтобы тратить энергию на анализ социальных ситуаций и совершение стратегических ходов, соблазнительно поберечь силы. Гораздо проще работать с предсказуемым компилятором, не правда ли? Зачем вообще беспокоиться о социальных вопросах?

Вот отрывок из известной лекции Ричарда Хэмминга (Richard Hamming):[4]

Рассказывая анекдоты секретарям и не пренебрегая дружелюбным отношением к ним, я получил у них прекрасную поддержку. Так, однажды по какой-то дурацкой причине все копировальные службы в Мюррей Хилл оказались перегружены. Не знаю, как это случилось, но факт остается фактом. Мне нужно было что-то предпринять. Моя секретарша позвонила кому-то в Холмделе, прыгнула в корпоративную машину, совершила на ней часовую поездку, скопировала нужные материалы и вернулась обратно. Это был результат моих усилий, потраченных на то, чтобы подбадривать ее, рассказывать анекдоты и быть дружелюбным. Я получил отложенное вознаграждение за свою небольшую дополнительную работу. Понимая, что вам необходимо использовать систему, и изучая способы заставить ее работать для вас, вы узнаете, как приспособить систему к вашим желаниям.

Мораль: не стоит недооценивать возможности социальной игры. Это не обман и не манипуляция людьми, а формирование отношений, благодаря которым достигаются результаты; отношения же всегда длятся дольше, чем проекты.

Скромность, уважение и доверие на практике

Наши рассуждения о скромности, уважении и доверии напоминают проповедь. Давайте спустимся с небес на землю и подумаем о том, как применить эти идеи в реальных жизненных ситуациях. Для получения практических навыков мы изучим набор определенных штампов поведения и примеры. Многие из них могут показаться очевидными на первый взгляд, но, обратив на них внимание, вы поймете, насколько часто вы (и ваши коллеги) действуете иначе.

Избавьтесь от самомнения

Это простое пожелание человеку, не страдающему излишней скромностью, изменить свою позицию. Никто не хочет работать с лицом, которое постоянно ведет себя так, как будто оно – самая важная персона в комнате. Даже если вы знаете, что являетесь самым умным среди спорящих, не бросайте свою убежденность людям в лицо. Например, испытываете ли вы постоянное желание вставлять первое или последнее слово по каждому поводу? Хочется ли вам комментировать каждую деталь предложения или обсуждения? Знаете ли вы людей, которые любят так поступать?

Заметьте, что быть скромным – не то же самое, что быть ковриком для вытирания ног: нет ничего плохого в том, что вы уверены в себе. Просто не производите впечатление всезнайки. Еще лучше задумайтесь о «коллективном самомнении»; вместо того чтобы беспокоиться о собственной блистательности, постарайтесь создать ощущение общекомандного удовлетворения и групповой гордости. Организация Apache Software Foundation имеет длительный опыт создания сообществ вокруг проектов по разработке ПО; эти сообщества обладают очень сильным самосознанием и отвергают людей, которых больше заботит самореклама.

Самомнение проявляется множеством различных способов, как правило, мешает вам быть продуктивным и тормозит вас. Вот еще одна замечательная история из лекции Хэмминга, которая наглядно иллюстрирует эту мысль:

Джон Тьюки почти всегда носил очень простую одежду. Он ходил в пафосные офисы, и проходило немало времени, пока его собеседник понимал, что перед ним важная персона, которую следует слушать с вниманием. Джон долго преодолевал в себе проявление скромности. Это пустая трата сил! Я не говорю, что вам следует подчиняться правилам; я лишь утверждаю, что такое поведение поможет вам достичь значительных успехов. Если вы собираетесь искать способы отстоять свое эго («я сделаю так, как считаю нужным»), то вы платите в течение всей вашей профессиональной карьеры небольшую постоянную цену, которая за вашу жизнь превращается в огромное количество ненужных проблем. […] Если вы понимаете, что вам нужно использовать систему, и изучаете способы заставить систему работать на вас, то вы учитесь адаптировать систему к вашим желаниям. Иначе вы постоянно боретесь с ней на маленькой, необъявленной войне, длящейся всю вашу жизнь.

Учитесь критиковать и быть критикуемым

Джо получил новую работу программистом. Через неделю он стал внимательно изучать базу исходных текстов. Живо интересуясь происходящим, он деликатно расспрашивал своих коллег по команде о плодах их творчества. Он рассылал по электронной почте рецензии на коды, вежливо интересуясь о принятых допущениях и указывая на фрагменты, логику которых можно было улучшить. Через пару недель директор вызвал его к себе в кабинет. «Что случилось? – спросил Джо. – Я сделал что-то не так?» Директор выглядел обеспокоенным: «Мы получили много жалоб на твое поведение, Джо. Очевидно, что ты занял очень жесткую позицию по отношению к своим коллегам, критикуя их направо и налево. Они недовольны. Необходимо, чтобы ты стал мягче». Джо пришел в полное замешательство. В корпоративной культуре, основанной на скромности, уважении и доверии, коллеги Джо должны были приветствовать и ценить анализ кода, который он делал. Тем не менее в данном случае Джо слишком сильно воздействовал на чувство незащищенности команды и ему следовало вводить анализ кода в командную культуру более деликатными методами.