Брайан Фитцпатрик - Идеальная IT-компания. Как из гиков собрать команду программистов Страница 8

Учитесь быть терпеливым

Несколько лет назад Фитц занимался созданием инструмента, который конвертировал CVS-репозитории в Subversion (а впоследствии и в Git).

Из-за сложности RCS и CVS он периодически обнаруживал странные ошибки в некорректных RCS-файлах, которые успешно разрешались в CVS. Поскольку его давний друг и коллега Карл знал CVS и RCS весьма досконально, они решили работать над исправлением этих ошибок вдвоем.

Проблема возникла, когда они стали заниматься парным программированием: Фитц придерживался подхода «снизу вверх» и довольствовался тем, что погружался с головой в болото и выбирался из него, перебирая большое количество решений и не зацикливаясь на деталях. Карл, напротив, был приверженцем подхода «сверху вниз»: он хотел сначала видеть всю «карту местности» и знать реализацию почти всех методов в стеке вызовов, прежде чем продолжать поиск ошибки. Это вызвало существенные межличностные конфликты, разногласия и эмоциональные споры. Потребовались огромные усилия, концентрация и большое количество скромности, уважения и доверия, чтобы Карл и Фитц совместно справились с задачей. В конечном счете принцип скромности, уважения и доверия помог сохранить не только проект, но и их дружбу.

Будьте открытым для внешнего влияния

Чем больше вы открыты для влияния извне, тем большее влияние вы можете оказывать сами; чем вы уязвимее, тем более сильным вы оказываетесь впоследствии. Эти утверждения звучат как экстравагантные катахрезы. Тем не менее каждый может припомнить какого-нибудь коллегу, который отличается раздражающим упрямством. Сколько окружающие ни пытаются убедить его, он продолжает гнуть свою линию с еще большим упорством. Что в конечном счете происходит с такими участниками команды? По нашему опыту, люди вокруг начинают воспринимать их как естественное препятствие. К их мнениям и суждениям перестают прислушиваться. Безусловно, вы не хотите, чтобы это произошло и с вами, поэтому помните: нет ничего плохого в том, что кто-то может изменить ход ваших мыслей. Тщательно выбирайте конфликты, в которых собираетесь участвовать. Помните: для того чтобы быть выслушанным, вам сначала нужно научиться слушать других. Если вы подвержены чужому влиянию, то выслушайте других прежде, чем сформулируете утверждение или уверенно заявите о своем решении. Если вы постоянно меняете свое мнение, люди будут считать, что вы «ни то, ни се».

Мысль насчет уязвимости на первый взгляд кажется странной. Если кто-то признает, что игнорирует проблему или не знает, как решить ее, то какое доверие к нему проявит группа? Уязвимость – проявление слабости, которое разрушает доверие, не так ли?

Нет. Признание собственной ошибки или некомпетентности – это способ повысить ваш статус в долгосрочной перспективе. Фактически это одновременное сочетание скромности, уважения и доверия: проявление скромности по отношению к другим, ответственность и обязанность, демонстрация вашего доверия к мнениям других и уважение к вашей честности и силе, которое люди начинают испытывать в ответ. Иногда лучшее, что вы можете сказать, это «я не знаю».

Честность и скромность – не плоды воображения

Задумайтесь о профессиональных политиках: они пользуются дурной репутацией потому, что никогда не признают свои ошибки или безразличие, даже если их неправота или некомпетентность очевидна. По этой причине большинство людей не верит ни одному слову, произносимому политиками. Такое поведение обусловлено тем, что политики постоянно являются мишенью для соперников. Когда вы занимаетесь разработкой ПО, вам необязательно жить в состоянии постоянной обороны – коллеги являются вашими компаньонами, а не конкурентами.

Дальнейшие шаги

Если вы добрались до этого места, то уже стоите на пути к освоению искусства эффективного сотрудничества с другими людьми. Начните изучать свое поведение и задумываться над ним. Когда описанные здесь стратегии прочно войдут в вашу повседневную жизнь, вы увидите, что сотрудничество с другими людьми станет для вас гораздо естественнее, а продуктивность инженерной деятельности заметно возрастет.

Важные изменения начинаются внутри вас и затем распространяются вовне на других людей. В следующей главе мы поговорим о том, как создать культуру скромности, уважения и доверия в команде, в которой вы сейчас работаете.

Глава 2. Формирование высокой командной культуры

Командные культуры очень разнообразны и отражают широкий спектр ценностей и приоритетов. Одни культуры вносят большой вклад в успех команды, другие – в ее неудачу. Как это ни странно, но успешные команды могут формироваться как очень эффективными культурами, в которых основное внимание уделяется разработке ПО, так и культурами, в которых отвлечение от текущих задач является обычным делом. В этой главе мы поговорим о командной культуре, в которой серьезное внимание уделяется различным коммуникационным техникам, направленным на достижение успеха. Мы расскажем о том, как эти техники позволяют вести эффективную разработку ПО с помощью команды первоклассных инженеров.

Что такое культура?

Когда вы слышите слово культура, вы, скорее всего, представляете себе вечер в театре либо чашку Петри с питательной средой, на которой растут колонии бактерий. На самом деле культура команды инженеров отличается от чашки Петри с бактериями совсем не так сильно, как кажется на первый взгляд.

Вам нужна хорошая закваска

Если вы когда-либо пробовали великолепный хлеб на закваске и общались с тем, кто умеет его выпекать, то вы знаете, что основным ингредиентом такого хлеба является закваска, содержащая дрожжи и молочнокислые бактерии, которые питаются углеводами и водой. Хлеб поднимается на дрожжах, а бактерии придают ему характерный замечательный аромат. Человечество знает много вариантов заквасок, применяемых в хлебопечении, – одни создают более приятный аромат, чем другие, и когда пекарь находит закваску (то есть смесь бактериальной культуры и дрожжей), дающую лучший аромат, он стремится поддерживать и выращивать именно эту культуру, подпитывая ее мукой и водой. Затем пекарь добавляет закваску при приготовлении теста, и – ура! – у него получается отличный хлеб! Эта технология работает потому, что культура в закваске не только создает требуемый вкус, но и обладает достаточной силой для того, чтобы победить другие, «дикие» виды дрожжей и бактерий, присутствующие в ингредиентах для приготовления хлеба и воздухе пекарни.

Благодаря хорошей закваске новички усваивают вашу культуру

Культура вашей команды очень похожа на хорошую буханку хлеба: закваска (основатели команды) прививает культуру тесту (новичкам), и с ростом дрожжей и бактерий (участников вашей команды) получается отличная буханка хлеба (ваша команда). Если у вас сильная закваска, то, скорее всего, она победит нежелательные «дикие сорта» культур, которые привносит с собой новый участник команды.[6] Если же закваска слабая, то ваша команда уязвима для неизвестных штаммов культур, приносимых новичками. Неизвестные культуры приводят к непредсказуемым результатам, поэтому проще начинать с закваски, которую вы знаете.

Культура команды – это не просто методы создания программного кода и общения друг с другом, которыми пользуются участники команды; это набор знаний, ценностей и целей, уникальных для каждой команды инженеров. Основатели команды или компании определяют наибольшую часть командной культуры, однако культура продолжает изменяться и развиваться на протяжении всего времени существования команды.

Элементы, составляющие командную культуру, очень разнообразны. Некоторые из них непосредственно касаются написания ПО – например, рецензирование программного кода, разработка на основе тестирования и создание хорошей проектной документации перед началом создания больших объемов кода. Некоторые элементы ориентированы на людей: например, выходы на ланч в определенный ресторан по четвергам или выпивка в любимом баре по пятницам. Какие-то элементы могут показаться глупыми или нелепыми внешнему наблюдателю: например, технический офис Google в Питтсбурге находился рядом с железнодорожными путями, по которым ходили товарные поезда, и каждый раз, когда поезд проходил мимо (а это, как вы знаете, сопровождается сильным шумом), все сотрудники вскакивали с мест и кидались друг в друга дротиками.[7] Все эти вещи образуют командную культуру и влияют на ее продуктивность и способность привлекать и удерживать хороших участников.

Посмотрите на любую компанию, достигшую больших успехов в разработке ПО – Google, Apple, Microsoft, Oracle, – и вы увидите, что у каждой из них есть особая культура с корнями, которые создали ее основатели и первые сотрудники. По мере роста и развития культуры этих компаний изменялись, но продолжали сохранять уникальность, которая воплощалась почти во всем, что касалось разработки продуктов, отношения к сотрудникам и конкуренции с другими компаниями.