Андрей Белов - Япония: экономика и бизнес Страница 10

Осуществлять всё это позволяет стиль управления президента М. Сона. Принцип глобального подхода к менеджменту реализуется в виде широкого использования иностранного опыта, привлечения зарубежных специалистов и развития у работников навыков международного общения. Принцип быстрого роста применяется в виде агрессивной политики расширения клиентской базы, слияний и поглощений, а также диверсификации сферы деятельности. И наконец, инновационная стратегия основана на постоянном технологическом обновлении и использовании новых методов управления, стимулирования, финансирования и всего того, что объединяется понятием «менеджмент». В последние годы М. Сон активно занимается венчурной деятельностью и выступает с инициативами в области развития возобновляемых источников энергии.

К чуть более старшему поколению относится богатейший человек Японии Т. Янаи (T. Yanai), президент компании Fast Retailing (бренды Uniqlo, GU и др.). Компания занимается производством и продажей сравнительно дешевой и модной одежды. Удачное сочетание цены и стиля, которое удалось найти Uniqlo, оказалось очень востребовано в Японии с середины 1990-х годов. Это и создало базу для быстрого роста компании. Президент Т. Янаи стал не только самым богатым человеком страны, но и получил известность как разработчик новой стратегии роста в условиях продолжительного спада, снижения доходов и высокого курса иены. По мнению Т. Янаи, любую из перечисленных трудностей можно рассматривать как стимул для развития. Так, например, дорогая иена дает возможность расширять бизнес за рубежом. Снижающиеся доходы позволяют сэкономить на оплате труда продавцов и обслуживающего персонала, а продолжительный спад указывает на необходимость находить новые технологии продаж и создавать продукцию для новых сегментов покупателей.

Можно выделить несколько составляющих успеха Т. Янаи: 1) удачный выбор бизнес-модели, ориентированной на продажу модных и удобных изделий по низким ценам; 2) контроль над всей цепочкой создания стоимости – от дизайна одежды до ее реализации; 3) снижение накладных расходов за счет стандартизации и централизации; 4) активную политику расширения продаж и розничной сети за пределами Японии; 5) постоянный поиск новых сегментов рынка и разработку соответствующих технологий продвижения и продаж; 6) эффективные методы вовлечения и стимулирования персонала и многое другое (подробнее см. раздел 7.5). Реализовать перечисленные идеи помог энергичный и в известном смысле агрессивный стиль менеджмента. Приобрести его Т. Янаи, вероятнее всего, смог благодаря личным особенностям характера, обучению в престижном университете Васэда и нескольким годам работы в крупной компании розничной торговли JASCO.

Несмотря на поразительный успех, немало бизнесменов в Японии критикуют деятельность Т. Янаи и Uniqlo. Прежде всего многие отрицают оригинальность стратегии и указывают на то, что это лишь применение американского опыта к японским условиям. Высказывается также мнение, что Uniqlo одной из первых на японском рынке начала ранее нетипичную ценовую конкуренцию. Это усилило разрушительную тенденцию дефляции, от которой экономика Японии страдает до сих пор. Кроме того, в печати появляются статьи и книги, обвиняющие компанию в создании неблагоприятных условий труда и в магазинах Японии, и на китайских фабриках. В 2015 г. компания Uniqlo даже частично признала обвинения и обязалась улучшить условия труда на швейных предприятиях в Китае [Chang, 2015].

Наиболее известным активно действующим представителем старшего поколения бизнесменов можно считать К. Инамори (K. Inamori), основателя электронного гиганта Kyocera (стоимость ее акций в ноябре 2015 г. составила 64 млрд долларов). Эта компания известна не только своей электронной и керамической продукцией, но и системой управления «Амёба менеджмент». Система заключается в разбиении коллектива на небольшие хозрасчетные бригады (амёбы), применении к ним особых методов бухгалтерского учета и стимулировании производительности труда каждого участника (подробнее см. раздел 4.5).

Список достижений К. Инамори включает также основание телефонной компании KDDI (капитализация 18 млрд долларов), одного из трех крупнейших провайдеров мобильной связи современной Японии. Кроме того, в 2010 г. этот бизнесмен выступил антикризисным менеджером второй по величине японской авиакомпании JAL и за один год добился восстановления ее прибыльности. В 2016 г. К. Инамори исполнилось 83 года, но он был полон энергии и вел активную деятельность сразу на трех направлениях – как крупнейший бизнесмен, как преподаватель личной школы менеджмента и как буддистский священник.

Главный принцип менеджмента, по мнению К. Инамори, заключается в том, что лидеры компании должны сделать ее работников счастливыми и в материальном, и в интеллектуальном плане [Bloomberg, November 6, 2015]. Понятие счастья в данном случае связано с буддистской концепцией сёдзин, или с достижением высшего состояния души через посвящение жизни служению великой цели. В заботе о благе компании и о счастье работников состоит главная цель менеджеров. А вот на требования акционеров нужно уметь ответить «нет», поскольку они чаще всего думают об извлечении прибыли и увеличении дивидендов. Такая жесткая позиция основателя компании приводит к тому, что в глазах акционеров стоимость компании недооценивается, а прибыльность занижается. В частности, в 2012–2015 гг. японский фондовый индекс Topix вырос на 84 %, а акции Kyocera – всего на 48 %. Средняя норма прибыли на капитал (ROE – return on equity) среди компаний, для которых вычислялся индекс Topix, в сентябре 2015 г. составила 8,6 %, а в Kyocera (за счет крупных инвестиций) – 5,8 %. Неудивительно, что многие акционеры, особенно зарубежные, жестко критикуют деятельность К. Инамори, требуют пересмотра его политики и заявляют, что она противоречит современным тенденциям развития менеджмента.

Скорее всего, отрицательные стороны можно найти в деятельности любого бизнесмена. В этой связи интересно проследить, кто же из представителей крупного бизнеса в Японии вызывает однозначную симпатию. Такого человека трудно найти в жизни, но образ его, по-видимому, существует в мире комиксов. С 1983 г. в Японии выходит серия книг, посвященная жизни вымышленного бизнесмена Косаку Сима (Kosaku Shima). Автор серии, К. Хироканэ (K. Hirokane), долгое время работал в компании Panasonic, которая и стала моделью его рассказов. Мифический К. Сима начинает работу в огромном конгломерате Hatsushiba Electric (позднее – компания Tecot), за 25 лет проходит все ступени карьерной лестницы и становится президентом. Его личная жизнь настолько запутанна, насколько это вообще возможно в мире комиксов. Он не задумываясь вступает в сделку с китайской мафией, когда речь заходит о ребенке его друга. Он бывает груб и даже жесток с подчиненными. И всё же эти «грехи» легко прощают ему и читатели, и его вымышленные коллеги. Причина в том, что он не боится принимать самостоятельные решения, действовать быстро, проявлять качества лидера и добиваться своего. Он не останавливается перед тем, чтобы действовать не так, как диктует ему традиционная корпоративная культура, т. е. не боится конфликтов и личной ответственности. Он много времени провел за рубежом, мыслит глобально, понимает, как нужно работать на зарубежных рынках, как вести себя с американскими и китайскими коллегами. Он считает, что будущее компании лежит не в Японии, а в агрессивном освоении зарубежных рынков. Он выступает за отказ от традиционного стремления обеспечить наилучшее возможное качество и добиться совершенства в производстве и технологии. Вместо этого он предлагает производить то, что реально нужно потребителю. Вероятно, именно эти качества кажутся многим в Японии самыми ценными в современном руководителе. По крайней мере, об этом говорит успех и длительная популярность данной серии комиксов.

Завершая первую главу нашей книги, отметим, что предложенная в первом ее разделе концепция национальной модели экономики и бизнеса очень полезна для понимания экономической деятельности любой страны, тем более такой своеобразной, как Япония. Краткая характеристика японского общества указывает на его переходный характер в том, что касается экономического роста, демографии, внутренней и внешней политики. Культурная среда изменяется намного медленнее других элементов социальных отношений и играет роль стабилизатора, необходимого в период крупных перемен в экономической и деловой жизни.

Вопросы и задания

1. Что входит в национальную модель экономики и бизнеса?

2. Какое влияние оказывают географические и природные условия на экономическую деятельность?

3. Назовите основные этапы формирования японской нации.