Ринад Прытков - Международный менеджмент Страница 10

Число внешних членов в советах директоров американских компаний преобладает над числом внутренних членов. В Великобритании, ФРГ, Японии количество внутренних членов обычно больше, чем внешних. В России в крупных компаниях превалирующей является система личных уний.

Совет директоров возглавляет председатель. Он является связующим звеном между администрацией компании и ее акционерами отчитывается перед ними. Выбирается он ежегодно на собрании совета директоров.

В американских корпорациях существует также должность генерального управляющего (chief executive officer, сокращенно CEO). Он также назначается советом директоров, несет единоличную ответственность за деятельность компании и является руководителем администрации корпорации.

Генеральный управляющий осуществляет руководство текущей деятельностью компании, координирует ее работу и отчитывается перед советом директоров за финансовые и экономические результаты деятельности компании. В случае возникновения кризисных ситуаций совет директоров вправе отправить генерального управляющего в отставку. В последние несколько лет такие увольнения были произведены в компаниях Ford, CocaCola и ряде других компаний.

СЕО занимает ключевое положение в американских компаниях, по существу он является главой фирмы, его права и полномочия значительны. Именно поэтому с начала 80-х годов во многих компаниях стало практиковаться совмещение должности генерального управляющего и председателя совета директоров.

Органом коллегиальной ответственности за оперативное руководство компанией является правление. Данный орган формируется советом директоров. Количество членов правления, каждый из которых руководит определенным, закрепленным за ним участком работы (по принципу совета министров в государственном управлении), может быть различным. В большинстве международных компаний численность правления составляет 1520 человек.

Правление ежегодно отчитывается перед собранием акционер ров по итогам деятельности компании в прошедшем году и полученной прибыли.

В настоящее время роль оперативного управления компаниям повышается. Следовательно, усложняются и функции правления основными из которых являются:

– разработка тактики развития компании по основным стратегическим направлениям, определенным советом директоров;

– конкретизация решений, разработка программ на основании глобальных стратегий развития корпорации;

– осуществление текущего планирования;

– руководство основными функциональными направлениями деятельности (научно-техническими разработками, маркетингом, производством, сбытом);

– определение организационных форм управления компанией;

– распределение прав и полномочий между должностными лицами компании;

– контроль за координацией и кооперированием деятельности подразделений компании;

– проведение единой финансовой политики;

– утверждение бюджетов и отчетов компании и ее структурных подразделений;

– обеспечение внутрифирменных связей и расчетов;

– контроль за прибыльностью операций;

– организация внутрифирменных информационных потоков;

– проведение единой кадровой политики.

В современных условиях критериями оценки деятельности правления являются: рост доходов компании, прибыльность ее деятельности, повышение доли ее продукции на рынке, инновационность и, как следствие, конкурентоспособность на мировом рынке.

Возглавляет правление президент (конечно, если число членов правления больше одного).

Введение членов правления в совет директоров позволяет значительно повысить эффективность деятельности последнего (благодаря улучшению информированности членов совета директоров о положении дел в компании и на рынке в целом), а также увязать стратегические направления развития фирмы со способами их последующей реализации.

Поскольку прибыльность работы компании во многом зависит от деятельности правления, оплата труда его членам устанавливается в прямой зависимости от данного показателя. Помимо фиксированного размера заработной платы члены правления получают отчисления от полученной прибыли – тантьемы. Тантьема – доля в годовой прибыли, скорректированной с учетом обязательных отчислений и убытков прошлых лет. Законодательство многих стран запрещает совмещать должности в правлении компаний и предпринимательскую деятельность.

Глобализация деятельности международных компаний значительно усложняет процесс управления подразделениями компании, расположенными по всему миру. Задача правления найти оптимальное сочетание централизации управления важнейшими функциям деятельности компании в целом и самостоятельностью хозяйственных подразделений. Выработка эффективных способов контроля деятельности производственных, сбытовых, представительских структур – важная задача, стоящая перед правлением.

Поскольку круг проблем и вопросов, решаемых в повседневной деятельности международной компании, достаточно широк, приходится обращаться за помощью к специалистам в различных отраслях. Так, при советах директоров многих компаний появились специализированные органы – комитеты. Основная функция комитетов – консультационная. Исходя из рекомендаций, подготовленных комитетами, совет директоров принимает решения, касающиеся стратегических направлений развития компании.

Образуются комитеты, как правило, из числа членов совета директоров, но в случае необходимости к работе в комитетах мог привлекаться консультанты со стороны.

На сегодняшний день число комитетов в крупных компаниях составляет в среднем от одного до шести, а численность самих комитетов – от трех до пяти человек. В их состав входят как внешние, так и внутренние члены совета директоров. Избираются комитет ежегодно.

Комитеты работают на регулярной основе, дополняют структуру управления, имеют различные полномочия и решают различные проблемы.

Основные вопросы деятельности компании (проекты бюджете программы стратегического развития) сначала рассматриваются на заседаниях специализированных комитетов, а потом выносятся на рассмотрение совета директоров. Это значительно повышает скорость и эффективность принимаемых советом директоров решений.

Комитеты являются связующим звеном между советом директоров и администрацией, правлением корпорации.

Комитеты бывают информационные, совещательные, административные, оперативные, контролирующие.

Информационные комитеты собирают информацию, необходимую для принятия решений советом директором (по исследованию рынка, тенденциям его развития, положению компании на рынке и ее перспективам, позициям конкурентов и т.п.).

Совещательные комитеты призваны изучать требующие внимания проблемы и (или) представлять свои заключения по ним. В такие комитеты чаще всего приглашают специалистов и экспертов в области различных аспектов бизнеса.

Административные и оперативные управленческие комитеты участвуют в принятии решений относительно общей политики и стратегии корпорации.

Название контролирующего комитета говорит само за себя, его примером может служить ревизионный комитет, осуществляющий контроль за финансовой деятельностью подразделений компании.

В большинстве корпораций традиционно функционируют такие комитеты, как исполнительный, плановый, финансовый, peвизионный, комитет по человеческим ресурсам, комитет по связям с общественностью. Также встречаются комитеты по оргструктуре, по назначениям высших руководителей, по качеству продукции. В последние несколько лет появляются комитеты по слияниям и приобретениям, по этике. Наибольшую значимость имеет исполнительный комитет, в состав которого входит высшее руководство компании.

Средний уровень управления в МНК представлен центральными службами (staffs), сформированными по функциональному признаку. Они осуществляют планирование, координацию и контроль за деятельностью компании в области научных и технических разработок, инноваций, производства товаров и услуг, сбыта, маркетинга, кадровой политики, финансов.

Основной задачей центральных служб является обеспечение взаимодействия всех подразделений компании по функциональным линиям.

Центральные службы координируют действия подразделений с целью реализации совместных стратегических задач, поставленных перед корпорацией. Данные службы собирают информацию от подразделений из внешних источников о реализации основных функций, дают необходимые рекомендации по улучшению деятельности компании.

Число центральных служб достигает 15-20 в американских компаниях и 8-12 – в западноевропейских и японских.

Центральные службы подчиняются непосредственно администрации, правлению. Как правило, несколько служб подчиняются одному вицепрезиденту.