Елена Маслова - Менеджмент Страница 14

– между целями возможен конфликт.

Цели организации – общие для всех ее членов. Для успеха организации очень важно согласование индивидуальных и организационных целей.

Задачи – это результаты, достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах планового периода, на который рассчитано управленческое решение.

Цели должны быть:

– конкретными по срокам и исполнителям;

– понятными исполнителям, недвусмысленными;

– реальными, измеримыми и достижимыми;

– значимыми и контролируемыми;

– непротиворечивыми и взаимоподдерживающими;

– пользоваться поддержкой персонала;

– связаны с системой вознаграждения.

Умение ставить четкие, практические цели и задачи своим сотрудникам – это одна из основных базовых компетенций эффективного руководителя. Если цель поставлена неправильно, то можно получить противоположный результат. Вспомним старый анекдот: “В целях усиления борьбы с вредителями Министерство сельского хозяйства Китая объявило, что за каждую сданную саранчу будет выплачен 1 юань. Теперь все крестьяне разводят саранчу…”.

При формулировании целей организации, подразделений, конкретных исполнителей следует использовать методику постановки цели – SMART- цели.

Цель должна быть:

– specific – конкретна;

– measurable – измерима;

– achievable – достижима;

– relevant – значима;

– time bound – ограничена во времени.

Так, например, измеримость цели предполагает наличие критериев (измерителей), которые позволили бы определить, достигнута ли поставленная цель и в какой степени. Если нет измерителей, очень сложно оценить результаты проделанной работы и объективно контролировать процесс. В качестве критериев достижения целей могут быть проценты, внешние стандарты, частота происходящего, средние показатели, время, соответствие корпоративным стандартам и т. д.

Перечисленные правила не догма и даже не руководство к действию, но о них полезно помнить, если менеджер хочет управлять целями организации и самой организацией с помощью этих целей.

Цели деятельности организаций отличаются в зависимости от этапа жизненного цикла, на котором она находится (табл. 2.1).

Целеполагание – сложный процесс, включающий не только постановку целей, но и их проверку, корректировку, согласование, прогнозирование. Завершающее звено целеполагания – программирование деятельности по достижению сформулированных целей.

Таблица 2.1

Цели и их характеристики по этапам жизненного цикла организации

Этапы постановки целей:

1) анализ ситуации;

2) определение потребности в информации;

3) выбор приоритетных вариантов развития;

4) привязка достижения поставленной цели к определенным срокам;

5) контроль реализации цели.

Управление по целям улучшает связь между подчиненными, целями их начальников и целями всей организации.

Направления, по которым в организации (на предприятии) устанавливаются цели: прибыльность, положение организации на рынке, финансовые ресурсы, производительность труда, мощности организации, разработка и производство продукта, используемые технологии, человеческие ресурсы, работа с покупателями.

В любой фирме складывается определенная иерархия целей, которая устанавливает связанность всех компонентов и обеспечивает ориентацию деятельности подразделений фирмы на достижение целей верхнего уровня.

Если целеполагание – это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

Наиболее разработанным методом целеполагания является модель в виде дерева целей – удобный и апробированный на практике инструмент, реализующий системный подход к определению состава целей и задач менеджмента. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия (рис. 2.1).

Разработка осуществляется путем последовательной декомпозиции главной цели на подцели по перечисленным ниже правилам:

Рис. 2.1. Дерево целей

Правила построения дерева целей:

1) формулировка целей должна описывать желаемые результаты (состояние, предметы и т. д.), а не действия, необходимые для их достижения;

2) формулировка главной (генеральной) цели должна давать описание конечного результата;

3) реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

4) при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

5) фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в определенные сроки;

6) декомпозиция (деление) прекращается при достижении некоторого элементарного уровня, когда формулировка подцели позволяет приступить к ее реализации без дальнейших пояснений.

Дерево целей позволяет обеспечить четкую координацию усилий всех структурных подразделений организации; увязать обязанности должностных лиц и повысить их взаимную ответственность; установить конкретные задачи, исполнителей, сроки реализации; осуществлять четкий контроль исполнительской дисциплины; сделать организацию более подготовленной к внезапным переменам.

Концепция управления по целям (Management by Objectives – MBO) впервые упомянута ее автором Питером Друкером в 1954 г. в своей книге “The Practice of Management”. В этой книге описываются общие принципы управления по целям и рекомендации по постановке и контролю исполнения целей.

В своих книгах автор пишет именно об управлении на основе поставленных целей, хотя всем очевидно, что цели недостижимы без реализации задач, необходимых для достижения этих целей. Поэтому сотруднику можно поставить как цели, так и задачи, и необходимо постоянно контролировать их достижение. Но очень важно понимать, что достигнуть результат-цель можно, только реализовав все средства-задачи.

Цель по определению находится “вне действия” сотрудника. Сотрудник может выполнить задачи, которые ведут к достижению цели или результата, но на 100 % гарантировать, что результат будет получен, никто не может.

Согласно выводам Питера Друкера менеджеры должны избегать “ловушек времени”, будучи вовлеченными в действия дня, не забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов – целей.

Пять базовых принципов MBO:

• Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.

• Цели разрабатываются “сверху вниз” для обеспечения связи со стратегией и “снизу вверх” – для достижения адекватности сотруднику.

• Участие в принятии решений. Процедура разработки целей для сотрудника – это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто “спускаются сверху”, они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом.

• Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь.

• Все цели должны соответствовать правилу “SMART”, тогда их можно использовать для построения эффективной системы мотивации персонала.

Управление по целям предполагает постановку целей, разработку программы действий, систематический контроль исполнения, анализ соответствия полученных результатов поставленным целям и принятие корректирующих мер.

Процесс управления по целям включает несколько этапов (рис. 2.2):

Рис. 2.2. Процесс управления по целям20

В настоящее время происходит использование управления по целям в качестве процесса, интегрирующего основные управленческие процессы и операции более децентрализованным образом. Значительный акцент делается на групповой работе. Больше внимания уделяется планированию и изучению работ, а также изучению и оценке результативности и ее динамики. Предпочтение отдается более гибкой системе, которая сосредоточивает усилия на росте и развитии индивида и группы.

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Стратегия – качественно определенное направление развития фирмы на основе координации и распределения ресурсов, учета и адекватного реагирования на изменения факторов внешней среды с целью достижения конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. Стратегия разрабатывается руководством верхнего звена (топ-менеджерами).