Александр Трусь - Психология управления Страница 15

В настоящий момент с развитием различного рода коммуникативных средств наблюдается тенденция усиления роли опосредованного общения: телефонная коммуникация, переписка по электронной почте и ICQ, проведение интернет-конференций и т. д., а соответственно, все большую значимость приобретают навыки общения руководителя в этих сферах.

2.4. Эффективность деятельности руководителя

Применительно к деятельности руководителя важное значение имеет выдвинутое известным психологом Б.Г. Ананьевым (1962) положение о том, что в качестве предпосылок успешности какой-либо деятельности надо рассматривать не только сумму необходимых свойств, а определенную структуру способностей и одаренности, их функциональный состав, различное состояние сенсомоторных, мнемических, логических, эмоционально-волевых и других компонентов, неравномерно и своеобразно развивающихся в различных видах деятельности человека. При изучении этой структуры он предлагает исходить из функционального состава той или иной деятельности.

Психологический словарь дает следующее определение эффективности деятельности (от лат. effectivus – дающий определенный результат, действенный) – отношение достигнутого результата (по тому или иному критерию) к максимально достижимому или заранее запланированному результату. Она может быть определена только в том случае, если будут четко выделены количественные или качественные критерии как основания для сравнения достигнутого результата и единицы измерения результатов.

Соответственно, эффективность деятельности руководителя рассматривается как отношение полученного результата к вложенным затратам:

В качестве результата могут фигурировать различные параметры, связанные с прибылью, производительностью труда, уровнем текучести кадров и т. д.

Под затратами может пониматься широкий спектр ресурсов – материальных, организационных, психологических и др.

Менеджмент – это способность видеть компанию не такой, как она есть, а такой, какой она может стать.

П. Друкер считает, что эффективность в работе – это привычка. Другими словами – комплекс определенных практических методик. И эти методики можно изучить и освоить… Но выполнять их довольно сложно. Им нужно учиться, как мы заучиваем таблицу умножения, т. е. повторять до тех пор, пока они не превратятся в условный рефлекс, в глубоко укоренившуюся привычку (практика, практика и еще раз практика). Он предлагает пять основных методик, пять привычек, которые необходимо выработать руководителю, чтобы работать эффективно:

• знать, на что расходуется их время, систематически работать над управлением той малой доли своего времени, которую они действительно могут контролировать;

• концентрироваться на достижениях, выходящих за рамки их организаций (структурных подразделений). Быть нацеленным не на выполнение работы как таковой, а на ее конечный результат. Руководитель, прежде чем приступить к выполнению того или иного задания, должен ответить на вопрос: «Каких результатов от меня ожидают?» Сам процесс работы, не говоря уже о конкретных методах ее выполнения, отходит для него на второй план;

• развивать сильные стороны (собственные, своих начальников, коллег, подчиненных). В сложных ситуациях полагаться именно на них, не зацикливаться на слабостях, не начинать с задач, которые не в состоянии решить;

• сосредоточиваться на нескольких крупнейших участках деятельности, где работа может привести к отличным результатам. Определять приоритеты и упорно следовать им. Разбираться с первостепенными делами, а на другие не обращать внимания;

• эффективно работать, чтобы научиться принимать грамотные решения. Помнить, что правильные решения – это не что иное как система, ряд правильных шагов в правильной последовательности.

Чтобы сделать что-либо хорошо, нужно меньше времени, чем на объяснение, почему получилось так плохо.

По мнению М.В. Вишняковой (2007), кроме очевидных показателей эффективной деятельности руководителя есть менее очевидные, но не менее важные. К ним относятся:

• умение отличить важное от срочного;

• способность организовать команду хороших управленцев;

• стремление не приносить профессионализм в жертву лояльности;

• способность брать на себя ответственность при данных ему полномочиях;

• умение мыслить масштабами всей компании, а не отдельного участка.

2.5. Как становятся руководителями

Хороший руководитель не мешает своим людям ошибаться.

Известный теоретик в области управления С.Н. Паркинсон (1989) отмечает: «Если согласиться, что умение руководить – это искусство, которому можно научиться, примем и другую посылку: чем раньше мы начнем постигать эту науку, тем лучше. Сочетать опыт с молодостью – эта задача в мире людей никогда не решалась легко».

Человек приходит в управление на первичную менеджерскую позицию двумя путями: из рядовых сотрудников и из предпринимателей.

В первом случае до назначения на управленческую должность человек был рядовым работником, исполнителем. От него требовалось четкое выполнение действий в рамках занимаемой должностной позиции. Сотрудник руководил самим собой, организовывал исключительно себя, свою деятельность, свое рабочее время и пространство.

Во втором случае начинающий руководитель является собственником бизнеса. На начальном этапе развития своего дела выполнял все операции «своими руками», как правило, вместе с другими работниками (родственниками, приятелями, знакомыми). На стартовом этапе так работают все. Но бизнес не стоит на месте: он либо развивается, либо стагнирует – третьего не дано. Как выразился П. Друкер (2004), в XXI в. будут только два типа предприятий – быстрые и мертвые.

Когда предприятие развивается, то растет и штат его сотрудников, а вместе с ним увеличивается количество решаемых предпринимателем задач. Все эти процессы требуют координации, оперативного управления. Теперь собственник бизнеса (предприниматель) должен либо перейти на качественно новый уровень – уровень руководителя, организатора деятельности своих сотрудников, либо нанять себе профессионального управленца, которому доверит руководство предприятием, и отойти в сторону от текущих дел. Как показывает опыт работы с собственниками бизнеса, эта дилемма в большинстве случаев решается в пользу оставления за собой управленческой позиции. И даже если хозяин предприятия приглашает наемного руководителя, он крайне редко отпускает его в «свободное плавание». Такое двоевластие влечет за собой возникновение различного рода конфликтных ситуаций.

И в первом, и во втором случаях, приобретая новый статус, человек делает качественный скачок в своем позиционировании в системе связей.

2.5.1. Из рядовых сотрудников – в руководители

Народная мудрость гласит: «Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом». Многие динамично развивающиеся компании принимают на работу сотрудников с запасом роста, с определенным карьерным потенциалом. Вкладывая время, деньги и иные организационные ресурсы в их обучение и развитие, предприятие тем самым создает кадровый управленческий резерв, мощную основу устойчивого бизнеса. Многие зарубежные компании (например, Procter&Gamble и McDonald’s) стараются не брать менеджеров со стороны. Чтобы сделать карьеру в названных компаниях, необходимо начинать с нуля, с базового исполнительского уровня. Такие подходы к формированию управленческого звена практикуют и отечественные предприятия.

Чтобы стать хорошим менеджером, нужно начать с самого низу; исключений из этого правила нет.

Известный теоретик в области управления С.Н. Паркинсон (1989) отмечает, что когда человек выходит за пределы собственных способностей и организует работу других, ему требуется особое умение. Личное мастерство отходит на второй план, тут важнее его способность руководить другими. Человек умелый может контролировать положение. Каждый под его началом получает задание в соответствии со своими возможностями, каждый точно знает, что ему надлежит делать.

Еще вчера сотрудник выполнял дела на отведенном ему участке, отвечая за результаты исключительно своей работы. Сегодня у него в подчинении появились люди (возможно, это коллеги, с которыми он вчера находился на одном исполнительском уровне), перед ним стоят новые задачи, а с ними – и новый уровень ответственности. Его деятельность теперь должна быть грамотно разделена на составляющие: управленческую и исполнительскую. Рассмотрим управленческую составляющую. Она заключается в организации работы своих сотрудников и предъявлении к ним определенных требований как важной личностной характеристики руководителя. Чем выше уровень управленческой иерархии, тем больше времени должен отдавать менеджер решению сугубо управленческих вопросов, изменяя соотношение рабочего времени в диаде «управление – исполнение» в сторону управления.