С. Сулейманова - Разработка и принятие управленческих решений Страница 2

Рис. 5. Основные подсистемы организации

Глобализация экономической деятельности приводит к многократному возрастанию потоков информации и ресурсов. активное взаимодействие организаций с внешней средой выражается, прежде всего, в наличии во внешней среде возможностей и опасностей, которые часто оказывают решающее воздействие на развитие организации. Крупные и крупнейшие организации не только испытывают воздействие внешней среды, но и оказывают на нее значительное обратное влияние. Такое влияние, различное по характеру, включает:

• экономическое;

• политическое;

• социальное;

• экологическое.

Сложность организации, ее взаимосвязей с внешней средой оказывают влияние на характеристики этой среды. Окружающая среда организаций характеризуется высоким динамизмом и неопределенностью, возрастающим влиянием интеграционных процессов на деятельность отдельных организаций. Соответственно высокий динамизм должен быть обеспечен в развитии и внутри самих организаций. Темп изменений внутри организации для развития в конкурентной среде должен быть не ниже среднего по внешней среде.

В современных организациях заняты большие коллективы людей. Это определяет сложность принятия решений, их значимость для развития и сохранения целостности организаций. Ясно, что в этих условиях для принятия эффективных решений только на основе интуиции опыта недостаточно. Необходимо проанализировать много переменных, относящихся к затратам различных ресурсов, видам используемых технологий, охране окружающей среды, уровням риска. Возрастает влияние осуществления крупных решений на установки людей и обратное влияние установок ЛПР на экономические процессы.

Анализ и обобщение этой информации превосходит интеллектуальные возможности и компетентность отдельного человека. Наиболее важные решения все чаще принимаются группой лиц, которые используют рекомендации экспертов, советников. Однако вовлечение большого числа людей в процесс принятия решения порождает проблему координации усилий участников решения. Возникает противоречие (рис. 6). С одной стороны, для разработки и принятия сложного решения – сбора и анализа информации, подготовки вариантов решения, выбора альтернативы и реализации принятого решения – необходимо привлечение большого числа людей; с другой стороны, появляется новая проблема – координации деятельности участников принятия решения. Это относится к деятельности по сбору информации, выявлению и анализу проблем организации и т.д.

Рис. 6. Противоречия при принятии сложных решений

Возрастает значимость даже собственно этапа выбора варианта действий из ряда возможных, например, при развитии профессионального образования в регионе, когда перечень возможных альтернатив вполне определен. Постоянно расширяется спектр возможностей, возрастает динамизм управленческих процессов. Все труднее принять решение, например, об открытии новой специальности в университете с учетом того, кто будет востребован, предположим, через пять лет. Возрастает и цена ошибки, особенно при принятии важнейших решений. Разрешение указанного противоречия – в формировании и развитии теории принятия решений, и прежде всего – теории принятия управленческих решений, организации ее эффективного изучения.

1.2. Типология управленческих задач

Совокупность задач, требующих решения, может быть представлена как многомерное пространство. Его элементами являются характеристики решаемых задач. В числе важнейших параметров этого пространства характеристик можно рассматривать степени сложности, неопределенности, открытости и динамизма задач. В теории игр важным параметром решаемых задач является степень конфликтности среды.

Если ограничиться только тремя характеристиками, то для наглядности можно изобразить основные классы решаемых задач в трехмерном пространстве в виде вершин куба (рис. 7).

Рис. 7. Основные классы решаемых задач (куб Говарда)

Другим способом наглядного представления типологии задач является построение дерева решаемых задач (рис. 8). Задачи, в зависимости от сочетания конкретных характеристик, бывают:

1. Детерминистские (Д) – решения в условиях определенности:

• простые и статические (ДПС);

• сложные и статические (ДСС);

• простые и динамические (ДПД);

• сложные и динамические,

2. Рискованные (вероятностные) (ВПС):

• простые и статические (ВПС);

• сложные и статические (ВСС);

• простые и динамические (ВПД);

• сложные и динамические (ВСД).

Рис. 8. Дерево задач

1.3. Типология управленческих решений

Реальные управленческие решения отличаются друг от друга. Менеджеры, занимающие различные посты в организации, занятые в различных функциональных областях, принимают решения различных типов. Даже в одном подразделении, например в отделе по работе с персоналом, один менеджер может решать задачи набора персонала, а другой – развития уже занятых в организации, их профессиональной подготовки. Оба менеджера отдела будут принимать существенно различающиеся решения.

Реализация политики быстрого роста организации и, соответственно, приема большого числа новых сотрудников потребует иных решений, чем при необходимости проведения политики сокращения издержек, снижения объемов продаж и увольнения части персонала. Таким образом, необходима определенная классификация типов решений для дифференцирования одного решения от другого и совершенствования методов принятия определенных решений. Сложность и многообразие решений не только предполагает, но и требует применения различных критериев классификации решений.

Важной предпосылкой анализа такой классификации решений является установление субъекта или той части организации, которая несет ответственность за данное решение. При этом разрабатывается «дерево организации» по отношению к принимаемым решениям, которое будет близко соответствовать ее организационной структуре. При реализации этого подхода выявляются субъекты принятия решений в основных функциональных областях. Это, например, специалисты по контроллингу, менеджеры по производству, финансовые менеджеры, специалисты по маркетингу или управлению персоналом. Все они несут ответственность за специфические отрасли организационной деятельности. Необходимо также определить общие масштабы решений, которые отображают их общий характер без акцентирования на специфике конкретного решения.

К числу основных факторов, влияющих на принимаемые решения, можно отнести следующие (рис. 9).

Рис. 9. Основные факторы, влияющие на принятие решений

Уровни управленческой иерархии, на которых принимается решение, включают институциональный уровень, уровень стратегического центра хозяйствования, центра прибыли или издержек и т.д. Функциональные области, в которых принимаются решения, включают маркетинг, производство, управление персоналом, управление финансами.

Классификация решений возможна по различным критериям. На рис. 10 приведен пример применения некоторых критериев классификации.

Существуют и другие критерии.

1. По характеру взаимосвязей различают единичные и программные решения.

2. По временному горизонту реализации различают текущие и перспективные решения.

3. По степени формализации бывают стандартные решения для систематически повторяющихся задач и неформализованные, требующие разработки специальной методики для конкретного случая.

4. По виду информации различают количественные или качественные решения, принимаемые на основе описательной информации.

5. По уровню выделяют общеорганизационные решения и решения отдельных подразделений, относящихся к организации.

6. По типу бывают комплексные решения или решения отдельных функциональных областей.

7. По числу целей различают одноцелевые и многоцелевые решения.

8. По алгоритму различают запрограммированные и незапрограммированные решения.

9. По способу реализации важно выделить обязательные или рекомендательные решения.

Реальные управленческие решения характеризуются определенным набором, сочетанием указанных на рис. 10 и других характеристик. Значимость этих характеристик у конкретных решений существенно различается. В рамках теоретического анализа необходимо вначале рассмотреть применение некоторых наиболее важных критериев в «чистом виде». На этой основе рассмотрение реальных комплексных решений с учетом сочетания нескольких характеристик будет более плодотворным. Например, реальные управленческие решения являются динамическими, принимаются в ситуации неопределенности. Однако мера неопределенности, значимость динамической составляющей у конкретных решений существенно различаются.