Владимир Токарев - Журнал «Русский менеджмент». Номер 1(5) – 2017 Страница 2

Формы для заполнения

Там, где это необходимо, будут предложены специальные формы для заполнения. Иногда они будут представлены в виде таблицы, поскольку табличное представление материалов часто облегчает анализ. (Например, в этом практикуме представлена таблица для занесения сильных и слабых сторон компании.) Там же, где предложено использовать произвольную форму, предполагается, что разработчики стратегии могут применять произвольный формат описания.

Пример использования алгоритма

Для облегчения понимания, что именно нужно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии, представлен сквозной пример использования той или иной части алгоритма применительно к консультационной фирме. Хотя это пример условный, мы постарались приблизить его к реальности там, где это возможно. Главная задача примера – максимально облегчить понимание задания, которое нужно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии своей компании. К слову, этот пример, по оценке наших клиентов из самых разных отраслей, им здорово облегчал работу по разработке стратегии.

Дополнительные материалы

Хотя мы представили материалы таким образом, чтобы в ходе разработки стратегии фирмы по нашему алгоритму вы не чувствовали острую необходимость обращения к другим источникам, кроме книги «Стратегические секреты консультанта», дополнительные материалы, которые будут рекомендованы, помогут вам более глубоко изучить ту или иную тему.

Вопросы-ответы

Этот раздел содержит вопросы, которые задают те, кто уже использовал наш алгоритм, а также ответы на эти вопросы.

Да, забыл отметить, что мне будет помогать виртуальный персонаж – генеральный директор (гендир далее) компании.

Акционеру

Книга, отрывок из которой предлагается вниманию для акционера, посвящена самостоятельной разработке стратегии стартапа. Однако следует отметить одну особенность – под стартапом мы понимаем не только развитие нового бизнеса с нуля, как это принято, но и выведение на рынок новых продуктов от уже давно существующих фирм.

Серия книг для самостоятельной разработки эскизной стратегии стартапа.

Модель стартапа3

Как бы проверить гипотезу – «Если разработать и начать реализацию стратегии своей новой карьеры (как стартапа), вероятность успеха будет значительно выше»? Вопрос на много тысяч долларов.

А что, если в качестве экспериментальной площадки для проверки этой гипотезы использовать издание книги, где книга – продукт стартапа? Рискнем сделать это сначала гипотетически. Для чего сравним книгу как стартап (1) с классическим стартапом (2) и выпуском нового продукта сложившейся фирмой (3).

Для разработки стратегии любого объекта нужно выполнить анализ внешней среды и оценить потенциал самого объекта, после чего прогенерировать стратегические решения, которые, после приведения в непротиворечивую систему, составят стратегию.

Откуда следует, что для начала нужно представить модель объекта. (С внешней средой проблем пока не вижу – используем классические модели, например, представление внешней среды в виде среды прямого и косвенного воздействия).

1. Итак, начнем с новой книги (для нее я предполагаю рассмотреть условный пример по разработке стратегии).

Книга, как стартап, включает в себя собственно продукт – книгу. У нее (у книги) есть свои сильные и слабые стороны. Предположим, для анализа я возьму свою написанную и уже изданную книгу «Русский менеджмент».

Вторым «слоем» модели этого стартапа будет сам автор книги. Я ранее отмечал ранее, что издательства снижают риски, предпочитая инвестировать в книги известных авторов.

У каждого автора свои индивидуальные силы и слабости. Моя слабость – недостаточно известный автор.

Третий слой (уровень) модели – издательство. У него есть свои характеристики. В моем примере – это издательство Ридеро.ру (Издательские решения).

2. Сравним эту трехуровневую модель книги как стартапа с моделью классического стартапа4.

В качестве такого я избираю книжное издательство РидероРу (далее просто Ридеро). Это, как следует из открытых источников, классический стартап с возможным выходом из стартапа его учредителей.

Проведем параллели —

Первый слой – (была книга) – проект Ридеро. По отрытым источникам выделим силы и слабости этого классического стартапа. Одна сильная сторона очевидна – книги выпускаются Ридеро настоящие со всеми атрибутами книги.

Второй слой – (у меня, в первом случае – про книгу, это был автор). Здесь – группа предпринимателей (или один предприниматель), запустивший Ридеро, со своими силами и слабостями (предпринимателя).

Третий слой – своеобразные «бизнес-ангелы» стартапа, то бишь инвесторы (Таковым для книги является издательство, либо настоящий «ангел» – знакомый, готовый расстаться со своими деньгами – на издание книги, но с надеждой получить прибыль). У Ридеро (по открытым источникам) – свои бизнес-ангелы со своими силами и слабостями.

3. Обращаемся к последнему объекту – запуску новых продуктов уже сложившейся фирмой.

Первый слой – сам продукт (например, туроператор речных круизов решил открыть новое направление – деловой центр на базе приобретенной для этого турбазы). У проекта есть свои силы и слабости (например, близкое расположение турбазы к городу).

Второй слой. У фирмы есть своей предпринимательский ресурс (по аналогии с автором в первом примере и предпринимателем в классическом стартапе). Имеются силы и слабости этого ресурса.

Третий слой. В качестве бизнес-ангела нового продукта фирмы может выступать сама компания, используя для этого собственные средства или используя другие источники финансирования (кредит, лизинг и др.). У этой компании свои силы и слабости. В моем реальном примере компания – туроператор речных круизов (с которой меня связывает 10-летний опыт совместной работы) нанимает внешнего консультанта (в данном примере – меня) в помощь для подготовки бизнес-плана нового продукта компании. Это пример небольшой инвестиции. Другие инвестиции фирма вкладывает в строительство, набор и обучение кадров для бизнес-центра, его продвижение и др.

В любом случае, трехуровневая модель стартапа простая и открытая для критики.

Модель стартапа.

В книге «Стратегические секреты консультанта» представлено описание набросков стратегии книги, которая поможет чуть лучше разобраться с темой и продемонстрировать, что создание лабораторных условий для бизнес-экспериментов – не такая уж фантазия.

Специалисту

Книга, отрывок из которой предлагается вниманию специалистов, полезна не только службе персонала, но и другим специалистам и руководителям. Поскольку одна из рекомендаций книги – сократить службу персонала (двигаясь к идеальной системе управления компанией), возложив ее важные функции на другие подразделения компании.

Книги о принципиально новой концепции управления персоналом.

Вакансия на продажу, или как изменить свое отношение к подчиненным

Случается, что специалист или руководитель среднего звена приносит заявление об увольнении – ваш работник предпочел вакансию другой компании. Любое рабочее место можно описать целым набором характеристик, и, если они хуже, чем у конкурента, могут возникнуть очень серьезные проблемы.

Вспоминается моя беседа с руководителем отдела по персоналу одной московской компании (нашего клиента), где Виктория (так звали руководителя отдела) жаловалась: «Вот уже второй кандидат „теряется“ в дороге. Договариваемся о времени встречи после того, как соискателя в целом устраивает предлагаемое вознаграждение за работу, он выезжает, но до нас не доезжает. Вероятно, когда он выходит на одной из конечных станций метро и видит, что еще придется прилично добираться на маршрутке (а сесть в нее серьезная проблема), в результате, интерес к нашей компании у него падает, и он возвращается домой». Как видим на этом примере, «продать вакансию» бывает большая проблема.

Прежде, чем рассмотреть жизненный цикл вакансии (далее – ЖЦВ), я напомню сущность жизненного цикла продукта (ЖЦП). Каждый продукт проходит свой жизненный цикл от появления на рынке до его исчезновения, последовательно проходя стадии роста, зрелости и падения спроса. Причины конечного ЖЦП просты и понятны – это появление новых лучших продуктов, вытесняющих предыдущие варианты (например, новая марка мобильного телефона с новыми опциями вытесняет своего предыдущего собрата). Как говорится, работает закон естественного отбора – выживают лучшие: законы рынка весьма суровы. И тот производитель товаров или услуг, кто не может предложить конкурентоспособный товар, проигрывает своим коллегам, в то время как покупатель выигрывает в любом случае.