Александр Воронин - Стратегический менеджмент Страница 33

1) убедить высшее руководство применить предупредительные меры;

2) выработать меры быстрого реагирования при наступлении кризиса;

3) спроецировать будущую ситуацию и разработать несколько альтернативных вариантов реагирования на нее в различных случаях.

Подведем итоги, представив рассмотренные методы в виде таблицы (табл. 16.1).

Таблица 16.1

Чтобы разработать последовательность действий в условиях спонтанных изменений, необходимо иметь стратегию и планы организационных, структурных и технологических изменений. Кроме того, исходя из реальной ситуации, следует определить те ограничения во времени, нарушение которых может привести к проблемам компании (желтый уровень угрозы) и ее краху (красный уровень угрозы). Далее необходимо разобраться с существующими и требуемыми компетенциями персонала.

Чтобы сопротивление не оказалось неожиданным, рекомендуется выявить скрытых лидеров в компании и определить центры будущих сопротивлений. В зависимости от результатов работы могут быть реализованы следующие меры:

• удаление центров сопротивления;

• работа с центрами сопротивления по методу управления сопротивлением.

Если же времени достаточно, то можно применять адаптивный метод, работая с центрами сопротивления на долгосрочной основе. Применение первого и четвертого методов – случаи крайней необходимости.

1. Назовите отличия между стратегическим планированием и управлением посредством выбора стратегических позиций.

2. На какие этапы подразделяется оценка изменчивости маркетинга и инноваций?

3. В чем заключается управление стратегическим набором и стратегическими задачами?

4. Раскройте механизм реализации метода проведения принудительных изменений.

5. Каковы преимущества и недостатки метода управления сопротивлением?

Тема 17. Учет рисков в стратегическом управлении

17.1. Стратегический анализ рисков предприятия

Под риском при стратегическом планировании и управлении принято понимать возможность недостижения значения оценочных критериев в процессе реализации базовой и (или) функциональной стратегии развития предприятия. Оценка последствий недостижения поставленной цели и будет служить показателем влияния риска на выполнение стратегии.

Стратегический менеджмент имеет дело с особым классом рисков, которые возникают вследствие недостатка информации о выбранном направлении развития бизнеса, а также субъективности участников, обосновывающих и формулирующих цели развития бизнеса.

В этой связи субъектами управления риском в стратегическом менеджменте являются все стейкхолдеры. От них же во многом зависит степень достоверности информации, которая может быть условно подразделена на следующие виды:

• достоверная, полученная из достоверных источников как официального, так и неофициального характера;

• относительно достоверная;

• недостоверная, полученная с определенным искажением.

Таким образом, при стратегическом планировании развития предприятия уже на стадии целеполагания необходимо достигать определенного компромисса в понимании риска и определять границы его допустимого уровня. При этом согласование параметров допустимого уровня риска по всем стейкхолдерам составляет одну из сложнейших задач стратегического управления рисками. Все факторы, влияющие на риск и его последствия, разделяют на объективные и субъективные. К объективным относятся факторы, не зависящие от данного предприятия и его стейкхолдеров, например факторы внешней деловой окружающей среды. К субъективным относятся факторы, непосредственно связанные с деятельностью предприятия, его ресурсным потенциалом и деятельностью его стейкхолдеров.

Риски, которые могут возникать в процессе деятельности предприятий и требуют учета при стратегическом управлении, условно подразделяются на следующие виды:

• известные риски, возникающие вследствие определенного рода воздействий или изменений факторов, влияющих на анализируемый вид бизнеса;

• предвиденные риски, возможность появления которых предсказуема на основе накопленного опыта деятельности предприятий;

• непредвиденные риски, которые не прогнозируются заранее ввиду отсутствия опыта и (или) информации.

Как правило, редко встречаются риски, имеющие единичный характер воздействия. В своем большинстве все виды рисков взаимосвязаны, что значительно затрудняет выбор методики проведения их анализа.

Характер стратегического анализа, выбор метода анализа и степень его глубины зависят от множества факторов. Основными из них являются: отношение к рискам субъектов риска, уровень приемлемого риска и финансовые возможности объекта риска.

Требования к анализу рисков предприятия:

• потери по одному из видов рисков необязательно увеличивают вероятность потери по другому;

• максимально возможное отклонение не должно превышать заданных параметров допустимого риска и финансовых возможностей предприятия;

• финансовые расходы на разработку и реализацию стратегии оптимизации риска не должны превышать возможные потери потенциала предприятия от воздействия рисков.

Принципиальная схема стратегического анализа рисков приведена на рис. 17.1.

Рис. 17.1. Принципиальная схема стратегического анализа рисков

В данной схеме весь блок задач стратегического анализа рисков можно условно разбить на три группы:

• аналитико-управленческая;

• исполнительная;

• координационная.

К аналитико-управленческой группе следует отнести такие задачи: стратегический анализ действующего предприятия или вида бизнеса; определение и классификация рисков; выявление источников риска; идентификация факторов риска и исследование динамики их взаимосвязей и изменений; определение методов анализа и оценки рисков.

К исполнительной группе относятся следующие задачи: последовательность действий всех участников процесса разработки и реализации стратегии; контроль действий по реализации принятых стратегий; прогнозирование непредсказуемых рисковых событий.

К координационной группе относятся такие задачи: принятие срочных мер по корректировке ранее принятых стратегий и по предотвращению последствий возникших рисков; выявление методов управления рисками.

Методология стратегического анализа рисков может включать последовательное выполнение следующих этапов:

• анализ рисков дальней внешней деловой окружающей среды, СЗХ;

• анализ рисков ближней окружающей деловой среды, отраслевого риска;

• анализ рисков предприятия или бизнеса;

• анализ рисков типовых стратегий.

К рискам дальней внешней деловой окружающей среды относят страновой риск, который можно подразделить на два основных вида, требующих отдельного анализа: коммерческий и политический риски. Коммерческий риск включает анализ риска неплатежеспособности и процесса его государственного регулирования. Политический риск разбивается на макрориск и микрориск. Макрориск – это риск, отражающийся на всех иностранных субъектах в стране, где реализуется стратегия. Микрориски – это специфические риски отрасли и предприятия.

Особое значение имеет анализ рисков СХЗ, который заключается в следующем:

• определение специфики и вида СХЗ;

• идентификация возможных рисков СХЗ; определение и оценка динамики уровня этих рисков; выявление зоны допустимого действия выявленных рисков.

В процессе анализа структуры развития бизнеса может строиться кривая риска, на которой выделяются зоны и показатели допустимого, критического и катастрофического рисков (рис. 17.2).

Рис. 17.2. Кривая риска

В рамках определенной СХЗ важно определять возможность управления идентифицированными рисками. Поскольку при стратегическом планировании развития предприятия учитывается возможность его функционирования в нескольких СХЗ одновременно, необходимо определять общую величину риска, который может возникать в процессе реализации выбранной базовой стратегии развития предприятия.

Риски ближней окружающей деловой среды и отрасли имеют особое значение на постсоветском пространстве по следующим причинам: сильное влияние государственной политики на развитие любой отрасли экономики; недостаточно развитый характер рыночных отношений и слабость их правового регулирования.