Владимир Аверченков - Инновационный менеджмент Страница 34

8. Уничтожьте страх, чтобы дать возможность эффективно работать на компанию.

9. Разрушьте барьеры между отделами. Работники исследовательских, конструкторских, торговых и производственных отделов должны работать как одна команда, предвидеть возникновение проблем при производстве и использовании продуктов и услуг.

10. Откажитесь от лозунгов, проповедей и заданий для рабочих, призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности. Подобные проповеди только вызывают противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой и, следовательно, вне власти рабочего.

11. Исключите нормы (квоты) на производстве. Откажитесь от объективистских методов управления. Откажитесь от управления, ориентирующегося на цифры, на количественные показатели.

12. Устраните препятствия, которые не позволяют кадровому рабочему гордиться своим мастерством. Ответственность инспекторов должна быть изменена, они должны отвечать не за цифры, а за качество. Устраните препятствие, не позволяющее администрации и инженерным работникам гордиться своим мастерством. Это означает, кроме всего прочего, отказ от ежегодной аттестации и объективистских методов управления.

13. Внедрите обширную программу повышения квалификации и самосовершенствования.

14. Сделайте так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований. Преобразования – дело каждого».

Эти 14 принципов легли в основу современных подходов к управлению производством. Учитывая их важность и для российской экономики в условиях перехода к рыночным принципам и механизмам ее организации, рассмотрим более подробно:

1. «Сделайте так, что задача совершенствования товара или услуги стала постоянной». Существуют две проблемы: 1) проблемы сегодняшнего дня; 2) проблемы завтрашнего дня для той компании, которая надеется остаться в бизнесе. Сегодняшние проблемы – это поддержание качества товара, выпускаемого сегодня, регулирование объема выпуска продукции, с тем чтобы не слишком превысить существующий объем продаж; бюджет; занятость; прибыли;

продажи; налаживание связи с общественностью; прогнозирование и так далее.

Решение проблем будущего требует в первую очередь и главным образом постоянства цели и приверженности улучшению конкурентных позиций, чтобы сохранить жизнеспособность компании и обеспечить рабочие места для ее служащих. К чему стремится совет директоров и президент компании – к быстрому получению прибыли или к постоянству цели? Дивиденды следующего квартала не так важны, как существование компании через 10, 20, 30 лет. Утвердить постоянство цели – значит принять на себя следующие обязательства:

А. Вводить новшества. Вкладывать ресурсы в долгосрочное планирование, что предполагает заботу:

– о новой услуге и новом товаре, которые помогут людям материально лучше жить, а перспективы сбыта их будут достаточно хорошими;

– новых материалах, которые потребуются, и соответствующих затратах на них;

– способе производства и возможных изменениях производственного оборудования;

– новых навыках, которые могут понадобиться;

– подготовке и переподготовке персонала;

– стоимости производства;

– стоимости маркетинга; планах снижения стоимости обслуживания;

– удовлетворении потребителя.

Одно из главных требований к введению новшеств – вера в то, что у них есть будущее. Инновации, основа будущего, не могут бурно развиваться до тех пор, пока высшее руководство не заявит о своей непоколебимой приверженности качеству и производительности. До тех пор, пока эта политика не будет внедрена институционально, руководители среднего звена и другие работники будут весьма скептически оценивать свои усилия.

Б. Вкладывать ресурсы:

– в исследования;

– в образование.

В. Постоянно совершенствовать конструкцию товара.

Потребитель – важнейшая часть производственной линии.

Ошибочно предполагать, что эффективное производство товара или услуги безусловно обеспечит платежеспособность организации и высокое конкурентное положение. Высока вероятность банкроства, если организация производит не тот товар или предлагает не ту услугу, даже если каждый ее работник будет работать с усердием, использовать статистические методы и все остальные способы повышения эффективности.

Потребители, поставщики, работники предприятий нуждаются в том, чтобы руководители заявили о постоянстве целей – намерении остаться в бизнесе, производить товары и услуги, которые помогут людям лучше жить и будут иметь сбыт.

Высшее руководство должно обнародовать решение, что ни один служащий не потеряет работу в результате повышения качества и производительности.

2. «Усвойте новую философию». Чтобы существенно изменить экономическую ситуацию в стране и повысить благосостояние народа, по мнению В. Деминга, следует устранить препятствия, наносящие ущерб конкурентоспособности промышленности, созданные государственным регулированием и антимонопольной деятельностью. При внедрении новых систем управления нельзя терпеть общепринятый уровень ошибок; брак; материалы, не подходящие для работы; людей на рабочих местах, которые не знают, в чем заключается их работа, и боятся спросить; устранение поломок; архаичные методы обучения на рабочих местах, неадекватный и неэффективный контроль; руководство, корни которого за пределами компании; частую смену работы представителями администрации; опоздание на работу и другое.

3. «Устраните зависимость от массового контроля».

Рутинная стопроцентная проверка с целью улучшения качества равноценна включению брака в план и признанию того, что процесс не обладает теми возможностями, которых требует технология.

Контроль с целью улучшения качества – запоздалая, неэффективная, долгостоящая мера. Качество – результат оптимизации процесса производства, а не контроля. Это один из главных принципов современных систем управления качеством.

4. «Прекратите практику предоставления заказа фирме только на основании цены». Нельзя оставлять качество, услуги и цены исключительно на произвол ценовой конкуренции – учитывая нынешние требования единообразия и надежности.

Цена не имеет смысла без определения меры качества покупаемого товара. Без адекватного измерения качества фирмы будут стремиться получать заказы благодаря самым низким ценам, и неизбежным результатом будет низкое качество и высокая стоимость выпускаемых товаров.

Так, целью покупки станков и другого оборудования должна быть минимизация чистой стоимости часа (или года) его работы, которая учитывает оптимальное соотношение его цены и производительности.

Тот, кто стремится к получению контрактов по самым низким ценам, заслуживает, чтобы его обманули.

Новый подход к работе снабженцев. Экономисты учат мир тому, что конкуренция на рынке дает каждому возможность заключить наилучшую сделку. Может быть, так было в прежние времена, когда у пекаря были свои покупатели, у портного – свои, у сыродела – свои и так далее. В те дни было довольно легко сделать разумную покупку. Сегодня все иначе. Легко прочесть, что написано на этикетке с ценой, но чтобы оценить качество, нужно образование.

Отдел снабжения должен сменить ориентацию с минимальной первоначальной цены приобретаемого материала на минимальные совокупные затраты. Это значит, что для того, чтобы делать закупки, специалист по снабжению должен иметь определенную подготовку. Необходимо также понять, что характеристики исходных материалов далеко не всегда дают всю информацию о том, как они себя проявят в изделии. Материалы и детали могут быть великолепны сами по себе и тем не менее плохо сочетаться в процессе производства или в конечном продукте. Таким образом, необходимо пропустить образцы материалов через весь производственный цикл, осуществить сборку и, наконец, отдать товар в руки потребителя.

Преимущества единого источника и долгосрочных отношений.

Долгосрочные отношения между покупателем и поставщиком необходимы для достижения лучших экономических результатов.

Они имеют функциональные преимущества. Даже если два поставщика присылают качественные материалы, различия между ними все-таки будут. Замена материалов одного поставщика материалами другого приводит к потере времени из-за их различия технологических свойств.

Даже различия между партиями, поступающими от одного поставщика, достаточно, чтобы вызвать сбои производства. Справедливо было бы предположить, что различия в партиях от двух разных поставщиков создадут еще больше проблем.

Товары и услуги. Приобретать товары и услуги тоже следует у одного поставщика. Один и тот же товар можно приобрести в нескольких местах по разным ценам. Однако рассмотрение проблемы товароматериальных запасов и возможности доставки товара в разумное время и точно в срок тоже важно для потребителя. Важно также, чтобы тип товарного вагона или трейлера, а также его состояние – чистота и исправность – соответствовал грузам: ввозимым и вывозимым товарам. В случаях, когда с материалами трудно обращаться, хороший торговец может прислать своего сотрудника для того, чтобы он помог при разгрузке и складировании приобретенных товаров. Таким образом, выбор одного продавца данного товара может оказаться разумной процедурой. Точно так же разумно выбрать одного транспортного агента для доставки из определенной точки.