Владимир Первушин - Практика управления инновационными проектами Страница 6

Для того чтобы поход был успешным, на деле должны быть реализованы ожидания участников, заключенные в строчке песни «Да обойдут тебя лавины…». Этот пример хорош тем, что задача управления свободна от влияния конкретной предметной области: от менеджера в чистом виде требуется умение «организовать». В 99 случаях из 100 наш менеджер с задачей не справится или справится плохо. В лучшем случае он сможет более или менее удачно спланировать поход. Правда, потом окажется, что план далек от реальности: оказывается, разрушен мост, рейсовый автобус давно отменен, кто-то опоздал на поезд и группа осталась без части снаряжения или продуктов, кто-то повредил руку (ногу) и сошел с маршрута, кто-то простудился, кто-то не хочет быть в одной палатке с конкретным человеком – список можно продолжать до бесконечности. Самое удивительное, что многие участники похода, в зависимости от сбывшихся или несбывшихся ожиданий, будут считать, что им просто повезло (не повезло), т. е. успех или неуспех похода якобы мало зависит от целенаправленной деятельности руководителя. Широко распространено мнение, что он всего лишь «организует» поход, т. е. берет на себя хлопоты по закупке продуктов, билетов, снаряжения, и все. В этой ситуации руководитель предстает перед нами «хозяйственником», «завхозом» (не правда ли, нам хорошо знакомо это выражение – «крепкий хозяйственник»), т. е. опять игнорируется возможность (и обязанность!) руководителя свести к минимуму всяческие риски, а уж если что-то случилось, найти единственно верное решение и добиваться его выполнения, тем самым способствуя успеху путешествия.

Совершенно очевидно, что успех похода зависит от двух групп факторов. К первой группе отнесем факторы, в принципе позволяющие ликвидировать большинство рисков. Это, как правило, информация о ситуации (исходные данные), достоверность которой в значительной степени зависит от усилий, затраченных менеджером (расписание движения транспорта, состояние дорог, мостов и пр.). Ко второй группе отнесем факторы, вроде бы не зависящие от целенаправленной деятельности менеджера: в самом деле, кто мог предусмотреть, что погода внезапно испортится, дороги будут непроходимы и подъезд к начальной точке маршрута невозможен?

Но ведь в этом и состоит задача настоящего руководителя проекта – предусмотреть все возможное и выбрать наилучший вариант, подготовиться к изменениям и возможным проблемам. Роль такого руководителя не сводится к «управлению хозяйством». Его задача – сформировать команду в соответствии со стратегией похода, его целями. На этом этапе отсеиваются те, чьи ожидания могли не совпасть с целями похода, – значит, недовольных или не готовых к данному походу будет уже существенно меньше. Далее, в зависимости от характера маршрута (и возможных вариантов) планируется снаряжение, распределяются роли, обеспечивается подстраховка на случай неожиданностей – например, схода с маршрута участников. Учитываются психологические особенности, характер, возраст отдельных участников, их ожидания. Проверяются уровень подготовки участников и соответствие его уровню сложности похода. Груз распределяется таким образом, чтобы потеря единицы (например, в результате аварии) не привела бы к существенным осложнениям. Анализируются возможные проблемы (риски) и меры защиты. Прорабатываются запасные (аварийные варианты), причем подготовка к ним обеспечивается на том же уровне, что и для основного маршрута. Такая подготовка отнимает, естественно, больше времени, но это только первый раз. Для последующих проектов (походов) используются готовая наработанная технология, шаблоны, планы, подходы. Как результат – цели похода достигаются с высокой вероятностью, непогода является учтенным в плане фактором, безопасность оказывается на высоком уровне, а ожидания участников соответствуют полученному результату.

Все сказанное можно перенести на проект из любой другой сферы деятельности, что свидетельствует о высокой общности и универсальности применяемых инструментов управления.

Именно этот пробел – нечеткая организация процесса достижения целей проекта – и ликвидирует управление проектами – приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Привлечение методологии управления проектами в качестве инструмента планирования, контроля и координации осуществления проектов позволяет экономить значительные средства, реализовывать цели проекта в меньшие сроки и, самое главное, во многих случаях снизить ущерб от нежелательных воздействий или предотвратить их наступление.

Традиционный подход к управлению проектами, основанный на привлечении к управлению проектом менеджеров высокой квалификации, не всегда приводит к успеху. Можно выделить две основные причины такого положения. Во-первых, сложность проекта может быть достаточно высокой и даже для опытного менеджера становится затруднительным охватить сразу все аспекты проекта, учесть все возможные проблемы. Особенно это касается инновационных проектов. Во-вторых, рост количества квалифицированных менеджеров существенно отстает от темпов роста количества проектов. Попросту говоря, на все проекты квалифицированных управленцев не хватает. Даже в условиях кризиса, когда, казалось бы, высвободилось большое количество управленцев, ситуация по большому счету не изменилась.

В этом и состоит одно из предназначений методологии управления проектами: понизить требования к квалификации менеджера, превратить процесс управления из искусства в рутину, в ремесло в хорошем смысле слова и тем самым вовлечь в эффективное управление широкий круг специалистов, не всегда имеющих соответствующую подготовку.

Можно выделить два типа руководителя – импровизатор и системный организатор. Подход опытного менеджера-импровизатора характеризуется следующим лозунгом: «Я уверен, что большинство проблем смогу разрешить по мере их появления». В этом случае руководитель целиком рассчитывает на свое мастерство, которое поможет ему справиться с большинством проблем.

В отличие от импровизатора лозунг системного организатора звучит так: «Я постараюсь не допустить возникновения большинства проблем». Этот лозунг полностью относится не только к проекту в целом, но и к грамотно построенной системе управления рисками проекта.

1.4

Рычаги управления проектами

Для успеха проекта у менеджера должна быть возможность существенного воздействия на проект. Посмотрим, какими рычагами располагает руководитель проекта. В его распоряжении находятся следующие основные рычаги: способ реализации проекта (т. е. технология работы) и ресурсы, в первую очередь финансовые (рис. 1.1).

Способ реализации – это своеобразные заранее проложенные «рельсы»: правила, по которым будет реализовываться проект. Отступление от этих правил недопустимо.

Ресурсы (финансовые, материальные) дают возможность руководителю воздействовать на те или иные стороны проекта. Финансы – это «горючее», необходимое для продвижения проекта. Наличие финансов позволяет проекту продвигаться по проложенной трассе («рельсам»).

Кроме того, имеются вспомогательные рычаги, дополняющие возможности руководителя проекта: организация, взаимодействие, контракты с подрядчиками, персонал. Персонал в данном случае, как и подрядчики, тоже является ресурсом, однако при наличии финансового ресурса можно нанять любой доступный персонал и тем самым воздействовать на результат проекта.

Рис. 1.1. Основные и вспомогательные рычаги управления проектами

Правильно сформированная организационная структура проекта обеспечивает успешную реализацию проекта, особенно в сложных проектах. Навыки взаимодействия являются важным рычагом, позволяющим в ряде случаев добиваться результата даже при отсутствии иных рычагов. Надо, однако, заметить, что навыками взаимодействия в некоторых случаях пытаются заменить все остальные рычаги, что неизбежно приводит к резкому снижению вероятности успеха проекта, особенно в тех случаях, когда во главе стоит управленец не очень высокой квалификации.

Наличие большинства рычагов – это основа успеха проекта. Если в распоряжение менеджеров не выделяются необходимые рычаги управления – финансы, люди, право нанимать подрядчиков и исполнителей, проекты, как правило, «топчутся» на месте.

ПРИМЕР. Крупная иностранная компания решила разработать новый чип, используя технологии российских специалистов. Компания нашла пятерых разработчиков, работавших на одном из предприятий Зеленограда, провела с ними переговоры и убедилась, что в принципе эти специалисты способны выполнить поставленную задачу. Однако необходимо было обеспечить управление процессом разработки чипа. Управление проектом было предложено компании М-С.