Дмитрий Царегородцев - Стратегический менеджмент Страница 6

Осуществляемость – стратегия должна предусматривать реальные возможности для ее реализации и по возможности исключать чрезмерный расход ресурсов организации.

Этапы разработки стратегии, предложенные И. Ансоффом

Модель формирования стратегического плана, предложенная И. Ансоффом, имеет два принципиальных отличия от модели Гарвардской группы.

Во-первых, в процесс стратегического планирования вводится понятие формализованных целей – в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы.

Во-вторых, Ансофф предпринял попытку описания процесса стратегического планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы.

Но поскольку основная схема формирования стратегического плана, по словам даже самого И. Ансоффа, является слишком детализированной, он предлагает и укрупненную модель формирования стратегического плана (рис. 4).

Согласно этой модели процесс стратегического планирования начинается с определения первоначальных целей развития предприятия. В соответствии с этими целями проводится анализ и оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней среды. Целью такого рода анализа является выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на рынки сбыта и диверсификации производства.

Рис. 4 Этапы разработки стратегического плана по И. Ансоффу

По мнению И. Ансоффа, процессу разработки стратегии диверсификации на предприятии должно предшествовать принятие стратегического решения, связанного с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех элементов, образующих его организационную структуру. На основе такого стратегического решения формируются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынка сбыта для уже производимых предприятием товаров. В своей сумме или по отдельности эти стратегии формируют общую стратегию продукт – рынок для предприятия.

Вместе с тем, как считает И. Ансофф, в целях обеспечения целостности стратегический план развития предприятия должен содержать также финансовую и административную стратегии. Причем финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, направленных на обеспечение прироста финансового потенциала предприятия. В свою очередь административная стратегия предполагает набор правил по организационному развитию предприятия.

Стратегия развития предприятия, с одной стороны, должна быть связана с конкретными стратегическими альтернативами, а с другой – с синергетическим эффектом как характеристикой целостности предприятия.

Наиболее существенным отличием модели стратегического планирования И. Ансоффа от модели Гарвардской группы является учет обратной связи, которая обеспечивает интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность ее реализации.

Этапы разработки стратегии, предложенные Г. Штайнером

Модель Г. Штайнера в определенной мере можно считать симбиозом моделей Гарвардской группы и И. Ансоффа.

По мнению Г. Штайнера, предметом, которым может заниматься стратегическое планирование, является любая деятельность, касающаяся предпринимательства. Особое внимание уделяется вопросам стратегического контроля, смысл которого заключается в поддержании постоянной нацеленности предприятия на выполнение стратегических задач. Более того, стратегический контроль рассматривается в значении пересмотра и принятия предложенных стратегий.

Оценка стратегических факторов предполагает выявить направление развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование организации [20, с. 30] Цель анализа стратегических факторов – выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации и построение SWOT-анализа. Основой анализа внешней среды является исследование конкурентной среды организации, проводимое методами и средствами менеджмента и маркетинга. В стратегическом менеджменте пофакторному анализу внешней и внутренней среды предшествует четкое определение ориентиров развития на будущее. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются миссия организации и ее долгосрочные цели.

На втором этапе стратегического менеджмента происходит формирование альтернативных направлений (стратегий) развития организации, их оценка и выбор оптимальной стратегической альтернативы для реализации. Основными инструментами анализа являются количественные методы прогнозирования, сценарный подход, портфельный анализ. Чем больше методов используется для выбора той или иной стратегии, тем выше качество принимаемого решения, т. е. стратегия должна быть реалистичной и обоснованной.

2.5. Миссия и цели организации

2.5.1. Формирование видения и миссии фирмы

В современных условиях невозможно недооценивать значение миссии компании. Четко сформулированная и известная всем сотрудникам компании миссия является основой для целей, которые являются, в свою очередь, отправной точкой оценки и выбора альтернатив при принятии управленческого решения. Формулирование миссии компании – это первый и основополагающий шаг стратегического корпоративного управления.

Миссия компании представляет собой качественно выраженную совокупность стратегических целей и предпринимательских способностей. Миссия помогает определить, чем в действительности занимается компания, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Необходимость выбора миссии была признана многими выдающимися руководителями.

Руководители компаний должны понимать важность четкого формулирования миссии, которая является:

1) базой для:

• разработки стратегии;

• принятия решений;

• разрешения конфликтов;

• построения системы мотивации персонала;

2) способствует формированию единения внутри организации, созданию корпоративного духа и организационной культуры.

3) Способствует формированию и закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды:

а) клиентов;

б) поставщиков;

в) инвесторов;

г) партнеров;

д) рынка труда.

Обычно различают широкое и узкое понимание миссии. В широком понимании миссия – это выражение философии и смысла существования организации. Философия организации обычно редко меняется, а смысл существования может изменяться в зависимости от изменений в самой организации и среде ее существования. В узком понимании миссия – это причина, по которой существует организация. Здесь раскрывается смысл существования и отличие данной организации от других подобных.

Формулирование миссии способствует решению целого ряда проблем управления. Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений. Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует объединению обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях. В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия.

Цель деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, которые связаны с ее функционированием. Такими группами, чьи интересы оказывают влияние на деятельность компании, а следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

1) собственники организации – создают саму организацию, развивают ее для решения своих жизненных потребностей;

2) сотрудники организации – обеспечивают своим трудом деятельность организации и получают за это компенсацию, с помощью которой также удовлетворяют свои жизненные потребности;

3) клиенты организации – отдают свои ресурсы в обмен на продукт фирмы и удовлетворяют с его помощью свои потребности;

4) партнеры организации – оказывают коммерческие и некоммерческие услуги организации и получают соответствующие услуги от нее;