Владимир Первушин - Практика управления инновационными проектами Страница 8

Миф 2. Любой специалист может научиться хорошо управлять проектом

Это заблуждение весьма распространено. Связано это, видимо, с тем, что большинство людей понимает управление проектами как умение построить сетевую диаграмму, диаграмму Гантта и т. п. Но это – простейшие навыки («ремесло»), которые, действительно, может освоить практически любой человек.

В управлении проектами значительную роль играет умение связать между собой в единое целое различные элементы проекта, найти верное (как правило, компромиссное) решение в условиях множества альтернатив и ограничений. А это уже требует особых способностей и навыков, которые имеются отнюдь не у всех. Таким образом, далеко не каждый способен хорошо освоить технологию управления проектами.

Причина заключается, во-первых, в высокой сложности современных технологий управления, а во-вторых, в том, что для восприятия и практического использования этих технологий необходимо наличие (как, скажем, в математике) природных способностей, называемых организаторскими (технологии управления позволяют лишь упорядочить применение этих способностей), и опыта практического руководства. Очевидно, что сочетание в одном человеке столь редких качеств (знания, способности, опыт) встречается крайне редко. Именно поэтому хороший менеджер во всем мире ценится на вес золота.

В связи с этим возникают следующие вопросы:

• Какими качествами должен обладать хороший менеджер проекта?

• Как же быть тому, кто не обладает такими качествами? Будет ли ему доступна технология управления проектами и если да, то в какой мере?

Попробуем ответить на эти вопросы. Итак, какими качествами должен обладать хороший менеджер проекта?

Например, известный специалист по управлению И. Адизес выделяет четыре функции процесса управления, характеризующие менеджера, обозначая их буквами Р, А, П, И соответственно:

Р – умение удовлетворять потребности клиента – краткосрочная функция;

А – административная функция, ежедневное соблюдение установленных процедур – краткосрочная функция;

П – умение предугадывать ситуацию на рынке и предлагать новые идеи, т. е. быть предпринимателем, – долгосрочная функция;

И – интеграция, воспроизведение в компании атмосферы сотрудничества, увязывание цели каждого в цели группы и превращение индивидуальных рисков в групповые – долгосрочная функция.[5]

Если четыре функции менеджера обозначить сочетанием этих букв (код РАПИ, по Адизесу), то уровень развития соответствующей функции можно условно обозначить строчной (слабое развитие) или прописной (признак высокого уровня развития соответствующей функции менеджера) буквой. По Адизесу, менеджер высокого уровня (лидер) – тот, у кого из четырех букв по крайней мере две большие, причем одна из них – обязательно буква И, т. е. у лидера хорошо развиты по крайней мере две функции управления и одна из них – обязательно интеграционная функция (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Признаки уровня менеджера по коду РАПИ

Управление проектами является интегрированным процессом. Действия (бездействие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта: часто улучшение в одной области может быть достигнуто за счет ухудшения в другой. Это требует от менеджера видения проекта во всей взаимосвязи факторов, т. е. интеграции, умения учитывать самые разнородные факторы, их влияние на проект, умения предугадывать возможные проблемы. Интеграционный аспект процесса управления проектом можно условно обозначить как искусство. Интеграция означает умение принимать решения в условиях неопределенности, при наличии альтернатив; создание внутри организации временной социальной среды, объединяющей способности разных профессионалов, работающих над выполнением проекта. Этой части обучить чрезвычайно сложно из-за трудностей или невозможности формализации. Данный навык в значительной степени зависит от интуиции менеджера и приходит с опытом.

В инновационных проектах весьма значительна роль именно интеграционной составляющей, поэтому в дальнейшем будем уделять ей большее внимание, поскольку и в литературе, и в стандарте PMI эта компонента описана слабо.

Второй аспект процесса управления проектом – это техническая сторона управления, или «наука». Это формальные, упорядоченные, чисто логические части процесса: планирование, расписание работ, контроль, мониторинг. Данный аспект хорошо и подробно описан в литературе, поэтому в дальнейшем будем уделять ему меньше внимания. Например, сетевое планирование, являющееся одним из инструментов управления проектами, рассматривается во многих источниках и читается в различных курсах.

Наличие второго аспекта позволяет широкому кругу начинающих менеджеров осваивать нелегкую науку управления и приобретать опыт системного управления.

Миф 3. Обучение управлению надо начинать со своей предметной области

Поскольку управление проектами имеет надпредметный характер, сначала необходимо изучить общие подходы, правила, «теоремы управления». Управление проектами в первую очередь ориентировано на формирование общих, единых для всех типов проектов правил. Естественно, менеджер будет управлять каким-то конкретным проектом из своей области, который имеет свои особенности. Но без знания общих подходов к управлению проектами затруднительно обеспечить эффективную реализацию проекта.

Если же речь идет о применении управления проектами сразу в какой-либо предметной области, то в этом случае начинать надо с разработки правил – регламентов и процедур, которые будут утверждены в компании как обязательные к исполнению документы. В этом случае специалисты обучаются только правилам следования бизнес-процесса в ходе реализации проекта или его части, при условии что бизнес-процессы управления уже заранее разработаны.

Миф 4. В управлении проектами значительную роль играет программное обеспечение

В управлении проектом, вопреки распространенному мнению о ключевой роли компьютеров (сетевые графики и пр.), решающее значение уделяется: поиску компромиссов, умению четко спланировать проект и организовать выполнение, грамотному использованию человеческого фактора, умению добиться лидерства в проекте, умению организовать работу, подбору, мотивации и стимулированию команды и других участников проекта, координации их деятельности, предупреждению и разрешению конфликтов. Особенно это касается инновационных проектов, имеющих, как сказано выше, значительную неопределенность. Именно личность менеджера позволяет добиваться успеха в, казалось бы, безнадежной ситуации. Следует отметить, что методология управления проектом опытному менеджеру помогает организовать эффективное управление, а начинающему – избежать грубых ошибок управления. Программное обеспечение здесь играет подчиненную роль: ни один «софт» не способен заменить опыт и интуицию управленца, не может обеспечить структуризацию проекта в соответствии с конкретной ситуацией. В то же время программное обеспечение облегчает построение различных диаграмм, графиков, расписаний там, где требуется рутинная переработка больших массивов информации.

1.6

Когда необходимо применять профессиональное управление проектами

Когда же необходимо использовать методологию управления проектами? Ответ на этот вопрос следует из рис. 1.3: во всех сложных проектах при ограничениях сроков и ресурсов не обойтись без специальных навыков управления.

Если хотя бы на один из предложенных пунктов получен положительный ответ, нам не обойтись без профессионального управления проектами. В самом деле, наличие конкуренции все чаще вынуждает руководителей искать пути повышения эффективности проекта. Риски проекта создают реальную угрозу, уменьшить которую может эффективно построенная система управления рисками. Наличие в проекте большого объема работ вынуждает руководителей упорядочить возможные риски в соответствии с правилами управления: ведь и сама технология управления проектами, как отмечалось выше, сформировалась для обеспечения реализации больших проектов.

Высокая стоимость работ заставляет более внимательно подходить к формированию бюджета и управлению финансами проекта. Высокая цена ошибки может оказаться слишком большой платой за хаотичную реализацию проекта или за не вовремя обнаруженные ошибки.

В проекте, осуществляемом в крупной организации, может оказаться много неразберихи, дублирования работ или, наоборот, нечеткое распределение ответственности по работам. Большое количество взаимосвязей требует четкого их описания в соответствии с планом управления взаимодействиями. Значительные изменения в проекте или в его окружении чреваты потерей управления, из-за того что руководитель проекта не успевает следить за его развитием. Для исключения такой ситуации потребуется формирование системы, обеспечивающей быструю корректировку проекта.