Константин Щурин - Управление качеством в историко-философском аспекте Страница 9

Проблемы взаимоотношений, человеческие проблемы оказываются самыми сложными среди всех проблем на предприятии. Часто руководители не могут их решать, а потому пытаются уйти от них, не замечать.

Но следует добавить, о чем не упомянул Э. Деминг, но что в Японии считают важным моментом: воспитание людей с раннего возраста делать только качественно и во имя больших целей.

Здесь уместно упомянуть старую европейскую притчу. Проходит старец рядом со строительной площадкой. Увидев работающих людей, задает трем из них один и тот же вопрос: "Что ты здесь делаешь?". Первый отвечает: "Я таскаю камни". Второй: "Я зарабатываю деньги". А третий: "Я строю храм".

В дореформаторский период успешно реализовывалась политика, по которой создавалась атмосфера, когда люди гордились своим трудом. Это и Магнитка и Комсомольск–на–Амуре, техника, создаваемая атомной и аэро–космической промышленностью. Но была и противоположность, когда труд был подневольным. В последнее время многое утрачено. Восстановить лучшее – важнейшая задача.

Принцип 13. Поощряйте образование и самосовершенствование. Предприятию нужны не просто хорошие люди, ему нужны люди, которые становятся лучше благодаря образованию

В любой сфере деятельности и во все времена есть дефицит людей с высоким уровнем знаний. Образование – вклад в будущее, в отличие от обучения профессиональным методам (смотри принцип 6), необходимым для текущей работы.

Хорошо дополняют Э. Деминга слова таджикского поэта А. Рудаки (850–941 годы): "Знания – броня от всех бед". Опыт, не подтвержденный знаниями, ничему не научит. Ничто не заменит знания. Людям изначально свойственно стремление делать работу хорошо, и надо помогать им в осуществлении этого, давая возможность самосовершенствоваться и приобретать дополнительные знания в процессе труда.

Людям в их деятельности важны не столько деньги, сколько постоянно расширяющиеся возможности что–то делать обществу материально и духовно.

В нашей стране кризисная экономическая ситуация, приведшая к информационной блокаде из–за сверх высоких цен на информацию, устанавливаемую монополистами, а также непонимание отдельными руководителями, что информация и обучение это самое главное, привели к значительному разрушению действующей ранее системы повышения квалификации и переподготовки (ФПК, ИПК), проведения конференций, дополнительного образования.

Отсутствие глубоких знаний и эрудиции, аналитического мышления многих руководителей является причиной экономических и социальных неудач как отдельных предприятий, отраслей, так и регионов и государства в целом.

Принцип 14. Действуйте, чтобы осуществить изменения. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства предприятия постоянному улучшению качества

Все перечисленные принципы должны претворяться в жизнь всем коллективом. Координацию всех действий должна осуществлять структура при высшем руководстве. Столь важное дело нельзя перепоручить подчиненным. Должен быть разработан четкий план. В этом плане может быть отражено следующее:

1 Мероприятия по претворению в жизнь новой философии качества.

2 Отражение того, что администрация находит мужество отказаться от старых принципов, сдерживающих внедрение новых принципов.

3 Администрация должна взять на себя пропаганду и обучение среди персонала новых принципов и объяснить "смертельные болезни", которые могут стать серьезной преградой новому:

– потеря постоянства цели;

– ориентация на сиюминутные выгоды;

– управление, опирающееся на страх;

– текучесть административных кадров;

– ориентация исключительно на очевидные количественные показатели, без глубинного анализа.

4 Четкое взаимодействие исполнителей подразделений должно быть обеспечено структурированием всей деятельности в виде сети процессов, исполнители которых в одних отношениях являются поставщиками, в других – потребителями.

5 Формирование структуры, координирующей мероприятия по постоянному повышению качества. Цикл Шухарда (или цикл Деминга, как его назвали японцы), содержащий повторяющиеся четыре стадии (планируй, действуй, контролируй результаты и корректируй планы и действия) позволяет выявить причины отклонений, оптимизировать процессы.

6 Создание групп из представителей различных подразделений, включая потребителя для выработки новых идей, поиски путей совершенствования.

7 Предоставление группам большей инициативы, включение в нее статистики. Высшее руководство должно возглавить и энергично вести за собой весь персонал в направлении улучшения качества, обеспечивать необходимую поддержку, обучение, выделение ресурсов [15, 16].

Вообще, 14 принципов часто рассматривают как очень важные цели, которые сами по себе не обеспечивают инструментария для их достижения.

Сам Э. Деминг предлагает план действий, состоящий из семи пунктов, начиная с освоения менеджментом каждого из 14 пунктов и борьбы со «смертельными болезнями», которым, как считает Деминг, подвержено большинство компаний в западном мире:

– отсутствие постоянства целей;

– погоня за сиюминутной выгодой;

– системы аттестации и ранжирования персонала;

– бессмысленная ротация кадров управляющих;

– использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.

Препятствия, которые он рассматривает в дополнение к этим «болезням», различны: мотивационные, образовательные, постоянство в приверженности стандартам, используемые технологии.

План действий Деминга состоит из следующих семи шагов:

1) руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов;

2) руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении;

3) руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы;

4) вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества;

5) как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта (PDCA) в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе;

6) каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;

7) строится система качества (Деминг считает, что для этого требуется участие знающих статистиков).

2.4.2 Цикл Деминга (Шухарта – Деминга) PDS(C)A

Родоначальником данного цикла принято считать У. Шухарта. Именно он зациклил процесс контроля качества, состоящий их трех шагов: допуск, производство, инспекция, утверждая, что они не могут быть независимы друг от друга.

Эдвардс У. Деминг трансформировал цикл Шухарта в форму, наиболее часто встречаемую сегодня. Деминг, чтобы перейти от контроля качества к менеджменту организации, дал более общие названия каждому из этапов, и, кроме того, добавил еще один, четвертый этап, с помощью которого он хотел обратить внимание американских менеджеров на то, что они склонны слишком поспешно действовать, не проанализировав полученную на втором этапе информацию. Именно поэтому этот этап называется либо «проверка» (check), либо «изучение» (study), и соответственно цикл Шухарта – Деминга называют либо PDCA, либо PDSA (рисунок 4).

Деминг, так же, расширил область применения цикла Шухарта и статистических методов управления производством на сферу продаж и оказания услуг.

Рисунок 4 – Модель непрерывного улучшения процессов – цикл Шухарта Деминга или цикл PDC(S)A

При ее применении в самых различных областях деятельности позволяет эффективно управлять этой деятельностью на системной основе.

Планируй (Plan) – идентификация и анализ проблемы; оценка возможностей и планирование необходимых изменений.

Делай (Do) – поиск решения проблемы и осуществление запланированных мероприятий.

Проверяй (Check), либо изучай (Study) – оценка результатов и выводы в соответствии с поставленной задачей.

Воздействуй (Act) – принятие решения на основе полученных выводов; если изменение не решает поставленную задачу следует повторить цикл, внеся коррективы в план.

Сегодня существует много модификаций цикла Шухарта – Деминга. Каждое предприятие может внести свои изменения исходя из своей культуры, традиций, процессов, ситуации. Неизменными должны быть лишь такие моменты, как постоянство (цикличность) работ по совершенствованию процессов, принятие решений на основе фактов (научный подход) [17].

2.4.3 Цепная реакция Деминга

Многие менеджеры не понимают, почему они должны сфокусироваться на улучшении систем, а не просто на прибыли. Это объясняет «цепная реакция Деминга», которую он схематично изображал на всех встречах с топ – менеджерами Японии (рисунок 5). Улучшение процессов ведет к улучшению качества, высокое качество – к более высокой производительности, производительность – к меньшим затратам, меньшие затраты – к более низким ценам. Высокое качество и низкие цены позволяют компании увеличивать долю рынка, создавать новые рабочие места, повышать прибыль на инвестированный капитал. Стремление сконцентрироваться сразу на конце цепочки, минуя предшествующие стадии, можно сравнить с попытками размахивать собачьим хвостом, чтобы собака была здорова.