Владислав Дорофеев - Принцип Касперского: телохранитель Интернета Страница 15

Инновационному росту способствовали два существенных фактора.

В 1998 году в России грянул финансовый всеобъемлющий финансовый кризис, который, как ни странно, сыграл на руку команде Касперского.

Касперский: «Мы себя впервые почувствовали обеспеченными. Быть компанией-экспортером во времена национального финансового кризиса – нет ничего лучше в этом мире, поверьте. Мы достаточно удачно воспользовались ситуацией, особенно на рынке труда – у нас, наконец-то, появилась возможность брать на работу профессиональных менеджеров. Так у нас появились технический и финансовый директора».

А в апреле 1999 года разразилась глобальная эпидемия вируса Win95.CIH (названный «Чернобыль» по причине активизации 26 апреля, то есть в день аварии на Чернобыльской АЭС в 1996 году), ставшая наиболее разрушительной за все предшествующие годы существования мировой Сети.

В Индии, Бангладеше, странах Ближнего Востока количество выведенных вирусом из строя ПК исчислялось тысячами, а в Южной Корее, Турции, Китае – сотнями тысяч. После поражения компьютер физически выходил из строя, его можно было восстановить только заменой микросхемы BIOS, программы которой выполняют в компьютере роль стартера, запуская операционную систему, или «перепрошивкой» этой микросхемы на специальном оборудовании.

Это сейчас вирус Win95.CIH лечится большинством современных антивирусных программ, «а тогда, – по словам Касперского, – мы оказались чуть ли не единственным продуктом, который ловил и лечил эту нечисть. Интернет пестрел ссылками на наш сайт. Вот она – цена скорости реакции на новые угрозы».

Андрей Духвалов, главный архитектор ЛК: «Когда этот вирус получил распространение по всему миру, у всех волосы были дыбом. Жизни общества это тогда касалось, конечно, не так, как сейчас. Но Касперскому с ребятами удалось быстрее других антивирусных компаний мира найти средство против вируса “Чернобыль”. И они на сайте выложили обновление. Последовал просто взрыв популярности. Все про нас узнали, пресса писала про “Лабораторию Касперского”».

Евгений Буякин, исполнительный директор ЛК: «А дальше опять же играл фактор Каспера, его личности, его обаяния, его медийности… к нему журналисты льнут. Он с удовольствием с ними общается (уж не знаю, осознанно или нет). Мне он сказал как-то, если есть альтернатива идти на собрание акционеров или дать интервью, он выберет второе. Он был готов пожертвовать собранием акционеров ради того, чтобы покорять журналистов, что правильно… Пиар – ключевой инструмент. Был и остается таковым для продвижения нашего бренда… Это существенно дешевле, чем реклама, и гораздо более эффективно, потому что продукт специфичен. Речь идет о безопасности, о конфиденциальности, и доверие – тоже фактор при покупке продукта. Все исследования показывают, что доверие бренду, производителю играет не последнюю роль при принятии решения, какой антивирус покупать».

Глава 7

Новые люди

Нынешний исполнительный директор «Лаборатории Касперского» Евгений Буякин пришел в компанию финансовым директором. Но компания очень быстро менялась. Изначально весь финансовый департамент состоял из Буякина, главного бухгалтера и ее дочери, которая была на все руки мастером. Сидели все в маленькой комнате, и когда Буякину купили большой стол, его еле смогли там поставить.

Евгений Буякин делится дорогими воспоминаниями: «Я искал работу. До этого работал в банковской сфере, был кризис… Но не пик кризиса, а последствия. Вернее, так: когда кризис случился, бизнес перестал развиваться, но еще какое-то время продолжались какие-то проекты, мне сохранили зарплату, я более или менее нормально себя чувствовал, но разочарование давило.

Я по образованию экономист и планировал карьеру делать в инвестиционном банковском бизнесе. Для меня дело выглядело так: банки в России реально не создают никакой экономической ценности. Хотелось, чтобы работа не только деньги приносила, но и карму не портила. И вот ощущение, что я не порчу себе карму, работая в банковской сфере, у меня пропало.

Я решил, что было бы здорово посмотреть, что в принципе доступно, и позиция в “Лаборатории” попала совершенно случайно. Я теперь думаю, что мне страшно повезло, потому что это было совершенно уникальное предложение – ничего подобного больше мне никто никогда не предлагал.

И когда я пришел на собеседование, мне очень понравились люди: милые, интеллигентные – они сильно отличались от того круга, в котором я вращался до того. Очень скромный офис, такая семейная обстановка. Меня проняло. Я подумал, что действительно могу чего-то привнести. Из разговоров понял, что финансовые дела настолько запущены, что я очень легко могу пользу принести и продемонстрировать, какой большой от меня может быть выхлоп и очень быстро. Был такой очень безопасный наем для меня, и понял, что мне будет комфортно работать и я смогу продемонстрировать свою полезность, свою ценность.

Это все еще были довольно тяжелые времена. Бума на рынке труда не было, и не так много у меня имелось возможностей. То была не лучшая с финансовой точки зрения компания, но явно самый интересный, просто по человеческим взаимоотношениям, проект. А потом выяснилось, что мы с Каспером учились в одной школе (сначала я этого не знал) в разное время – он на пять лет меня старше».

В том же 1998 году в «Лабораторию» пришел еще один топ-менеджер – технический директор Михаил Калиниченко. На него возлагались большие надежды.

Касперский: «На тот момент у нас имелись прекрасные технологии, но не было настоящего продукта. И мы ожидали, что технический директор станет связующим звеном, превратит технологию в продукт».

Михаил Калиниченко, первый технический директор ЛК: «Наиболее болезненным был, наверное, первый год. Потом стало проще, потому что уже появились ощутимые результаты работы компании по новой схеме. Вот представьте, что у вас есть идеальная программа, у которой сто процентов клиентов. Но из этих ста процентов двадцать покупают ее не за идеальность – им не нужны все функции идеальной программы, им достаточно той половины, которую вы уже сделали. Это означает, что, пока вы будете доделывать программу, все сто процентов клиентов будут ждать. При этом половина из них купит у конкурентов программу, которая появится на рынке раньше вашей. Но если вы выпускаете версию программы не с полностью реализованным функционалом (хотя, конечно, в ней не должно быть грубых ошибок и она должна работать), то, во-первых, двадцать процентов потенциальных клиентов, которым не нужен идеал, купят ее, а остальные будут знать, что такая программа вышла, и станут думать: вот выйдет следующая, более функциональная версия, и я ее куплю. Но эти двадцать процентов, которые купили у вас, уже не купят у конкурентов, а вы получите деньги на дальнейшую разработку. Это я и объяснял программистам, среди которых были и владельцы компании. Заставлять его (Касперского. – Авт.) заниматься управлением – кощунство. Таких, как он, – единицы, а менеджеров – сотни тысяч»[6].