Виктор Гришин - Косыгин. Вызов премьера (сборник) Страница 15

Потом сказал:

– Иду смотреть фабрику. Давай мне в провожатые главного механика или главного инженера и главного технолога. Вернемся, будем разговаривать.

Пошли. Вы знаете, на моей памяти это был единственный гость, который так внимательно и тщательно все осмотрел. Он останавливался у каждой машины, следил за ее работой, расспрашивал об устройстве. Потом просил дать анализы смывных вод, интересовался, много ли в них остается сахара. В общем, ходил по фабрике половину рабочего дня. Это был настоящий полный осмотр производства.

Пришли в шоколадный цех.

– Посмотрите, Алексей Николаевич, на потолок. Видите, он весь в шоколадных пятнах. Вот эти автоматы, которые еще при Эйнеме были установлены, выжимают какао-масло для приготовления шоколада. Их пружины, работающие при давлении до десяти атмосфер, совсем износились, и поэтому часто масса выбрасывается вверх.

– Что надо? – быстро спросил он.

– Я знаю, что на Урале есть завод, который выпускает пушки, а на них ставят пружины, которые и нам подходят.

– Сколько требуется?

Ну, тут я, как говорится, «хватанула» – потом мы всю кондитерскую промышленность этими пружинами снабдили. Вот какой он был конкретный и деловой человек.

Вернулись мы в кабинет.

– Садись и рассказывай, что тебе необходимо.

– Алексей Николаевич, нам надо бы подремонтироваться: столько-то и столько-то белил, столько-то кровельного железа – фабрика в войну горела, зажигалки попадали.

– Хорошо.

– А потом еще…

Он прервал меня:

– А теперь – хватит.

Затем Косыгин высказал ряд замечаний, дал советы. На том мы и расстались. Но, видимо, общее впечатление от фабрики у него осталось хорошее.

Когда Алексей Николаевич стал Председателем Совета Министров СССР, наш «Красный Октябрь» попал в число 48 предприятий страны, работавших на условиях эксперимента.

Здесь я хочу сделать небольшое отступление и упомянуть об одном факте собственной биографии. Меня назначили директором кондитерской фабрики «Ударница» (фабрика небольшая, но все равно столичное предприятие, мармеладно-пастильное – единственное в стране). И вот ко мне первый раз пришел главный бухгалтер, принес баланс и пухлой, холеной рукой начал показывать, где мне нужно расписываться. «Ну, – думаю, – ничего себе директор, если я баланс прочесть не могу. Да как же так? Он будет мне приносить, а я лишь расписываться? А что дальше? Нет, нужно учиться». И я пошла на городские платные высшие счетно-экономические курсы. На Трубной они тогда размещались. Сидела там с молоденькими девчонками-бухгалтерами я, директор фабрики. Мне, признаться, было стыдно, и я никому не говорила об этом, ни на фабрике, ни на курсах. Три года училась, и, когда мы приступили к реформе, я уж любой баланс читала, как музыкант ноты. Мне, конечно, было приятно сознавать, что я правильно тогда поступила.

Началась подготовка к реформе. Конечно, Алексей Николаевич по моему глубокому убеждению прежде всего сам, в себе выстрадал эту реформу. Он приглашал нас, директоров предприятий, советоваться, и мы обращались к нему по любым вопросам. Собирались, скажем, у него в кабинете. По одну сторону садились директора московских предприятий – Гриненко, Громов, Бородин, Сергучев и другие. Рядом были наши главные экономисты. По другую сторону – ученые. Скрывать нечего, были среди них и такие теоретики, которые в жизни ни одной накладной в руках не держали. Начинался разговор. Они свое, мы – свое. Алексей Николаевич всегда говорил «науке»:

– Подождите, вы потом будете подводить теоретическую базу, давайте сейчас послушаем тех, кому осуществлять реформу, они лучше знают все подробности производства.

Как известно, экономической реформе предшествовал широкий эксперимент, проводившийся в различных отраслях. Я считаю, что это было сделано очень разумно: предварительно, в течение года, заместитель председателя Госплана СССР А.В. Бачурин проводил с нами, директорами предприятий, специальные совещания-семинары. Причем нам было дано право вносить изменения в те или иные положения, документы предстоящей реформы. Через четыре недели мы снова собирались в Госплане и обсуждали принятое в прошлый раз решение, которое в течение месяца проходило проверку на предприятиях, и что-то в нем меняли, что-то усиливали. Например, основным вопросом был переход от показателя валовой продукции к показателю реализации. Но чтобы продукцию реализовать, она должна быть высокого качества; а в то время товаров еще было достаточно. Кроме того, необходимо было, чтобы деньги на расчетный счет приходили вовремя, потому что и тогда обязательность в отношении соблюдения сроков были у нас, мягко говоря, не на высоком уровне.

Как-то однажды на таком семинаре я выступила и сказала: предстоящая реформа касается всех – и легкой промышленности, и пищевиков, и отраслей промышленности группы «А». Но ведь это разные производства. Вот, допустим, на заводе имени Орджоникидзе сделали поточную линию за миллион рублей. На рынок или в магазин ее не понесешь, и ее отдают на ЗИЛ. Директор звонит Павлу Дмитриевичу Бородину и говорит: «Слушай, я тебе выставлю авизо, а ты мне заплати». Сегодня авизо, а завтра деньги уже на расчетном счету. А ведь мы, пищевики, свою продукцию должны всем людям продать. Так, у нас на «Красном Октябре» месячный план 15–16 миллионов рублей. И деньги эти мы должны со всей страны собрать.

Помню, Бачурин меня тогда спросил:

– А как быть?

– Очень просто, – ответила я. – Наши счета, счета пищевиков, делайте с отличительными признаками, хотя бы с какой-нибудь полосой. И если такой счет придет, к примеру, в хабаровский банк, чтобы там сразу поняли: он поступил от предприятия, которое работает в условиях эксперимента, и его счет надо сразу оплатить.

У себя на фабрике мы досконально изучили географию всего Союза и вместе с районным отделением Госбанка проанализировали сроки документооборота по стране. Например, мы точно знали, что если Москве мы отгрузили товар сегодня, то завтра получим деньги, из Смоленска оплаченный счет придет через три дня и так далее. Мы знали все: откуда деньги придут через неделю, откуда – через десять дней. Наши специалисты придумали очень удобную и наглядную схему-график, которую разбили по дням и месяцам, обозначив всех наших получателей. По ней смотрим: 1-го числа, допустим, Москве отгрузили продукции на 1 миллион рублей. Записываем на 2-е число: «Москва – 1 миллион». Из Владивостока поступление придет через пятнадцать дней. Пишем на 15-е – такой-то счет, такая-то сумма. И бухгалтер, когда идет в банк получать счета, выписки, знает, что 2-го числа мы должны получить из Москвы миллион, 4-го – из Смоленска сто тысяч. Но поступлений нет. Сразу звонки в местные банки – в чем дело? Получили ли счета? Ведь товар поступил, так почему его не оплатили? Знаете, мы потом, благодаря этой схеме, получали все деньги буквально день в день и имели четкую картину финансового состояния фабрики.