Ричард Брэнсон - Обнаженный бизнес Страница 31

Третья модель бизнеса пришла из Японии. Я восхищаюсь технологической революцией в Японии с тех пор, как начал заниматься музыкальным бизнесом. В 1972 году Япония стала одной из первых стран, куда мы начали экспорт своих пластинок; я поехал туда и открыл там совместное предприятие. Мы были одними из первых, кто начал продавать компьютерные игры и приставки SEGA Nintendo, Atari и Sony Playstation в сети наших магазинов Virgin Megastore. Эти бренды постоянно сотрудничали с Virgin. И то, что я узнал о японской модели ведения бизнеса, в огромной мере повлияло на нашу компанию.

До Второй мировой войны основные отрасли экономики Японии контролировали несколько крупных конгломератов, организованных по системе дзайбацу. После войны дзайбацу были расформированы, потому что страны-союзники оказывали политическое давление на Японию. Станки, использовавшиеся для производства оружия и амуниции, теперь использовались в мирных целях, для производства таких товаров, как швейные машинки, фотоаппараты и мотоциклы. Промышленный потенциал Японии, а также привлекательные кредиты японских банков породили предприятия кейрецу, и с тех пор они заняли мировое первенство среди различных отраслей промышленности.

В 1984 году в рейтинге Fortune 500 ведущих промышленных корпораций, не являющихся резидентами США, 146 компаний были японскими. Двадцать восемь из ста крупнейших коммерческих банков за пределами США были японскими, причём японские банки занимали четыре лидирующие позиции в этом рейтинге. Toyota и Nissan являются третьим и четвёртым крупнейшим производителем автомобилей после таких компаний, как General Motors и Ford. Предприятие Nippon Steel значительно масштабнее US Steel. Hitachi и Mitsushita Electric занимали второе и третье места после General Electric и были крупнее, чем Philips и Siemens.

Когда я начал свой бизнес, в Японии существовала около 5–6 основных кейрецу, и я, так или иначе, сотрудничал со всеми ними на протяжении последних тридцати пяти лет. И если право владения чеболей было централизовано, в кейрецу существовало перекрёстное владение акциями, и руководство ими осуществляла сильная группа профессиональных менеджеров. Так, к примеру, компания Mitsubishi была основана банком Mitsubishi и работает сегодня в различных отраслях промышленности, начиная с производства автомобилей и заканчивая пивоварением, производством масел, операциями с недвижимостью и тяжёлой промышленностью. Все эти компании тесно связаны друг с другом, хотя каждая из них обладает достаточной самостоятельностью.

Мне понравилось, что в кейрецу задействованы различные корпоративные структуры. Действительно, модели чеболей и кейрецу выглядят очень привлекательными, если бы не их невероятно сложная структура, которую нам невероятно сложно внедрить у себя в компаниях. С одной стороны, было сложно представить, как будет функционировать Virgin в качестве семейной сети предприятий типа чеболь – ведь на самом деле мы вовсе не были семьёй. Конечно, наш коллектив старается вести себя уважительно по отношению друг к другу, но на этом отношения «семейственности» исчерпываются. Эта модель не подходила нам, потому что мы привыкли быть гибкими в работе, а нашим компаниям важно иметь свободу действий в осуществлении собственных планов. Противоречила этой модели и ошеломительная статистика текучки сотрудников, занимающих руководящие должности, когда люди то приходят, то уходят, звонят снова, чтобы поработать с нами ещё какое-то время, затем снова исчезают, и снова звонят…

В кейрецу мы увидели проблему совсем иного плана. Перекрёстное владение акциями означает, что каждый владелец, хочет он того или нет, должен считаться с финансовыми интересами других. Это означает, что мы не смогли бы безболезненно свернуть бизнес и по той же причине не смогли бы вести дела полным ходом без вмешательства других компаний. Превратись мы в кейрецу, воображаю, как все 300 компаний нашей корпорации спорили бы до хрипоты, предостерегая друг друга от возможных ошибок. Наша внутренняя политика была бы разрушена в одно мгновение.

Нам хотелось бы создать что-то подобное кейрецу, основанное на принципе невмешательства – корпоративное управление на основе венчурного капитала. Отсюда пришла американская модель частной инвестиционной компании. Мы поняли, что вместо того, чтобы связывать себя по рукам и ногам перекрёстным владением акций, подобно кейрецу, мы можем перенять опыт лучших американских частных инвестиционных компаний, вкладывая средства во все наши компании, по примеру классических американских венчурных капиталистов.

Итак, мы снова вернулись к модели венчурного капитала.

На какую-то минуту мне показалось, что мы ходим по замкнутому кругу, но постепенно всё стало проясняться. Что отличает нас от всех остальных венчурных капиталистов и частных инвестиционных компаний? Наш бренд. Всемирно известный бренд даёт нашим компаниям огромные преимущества и связывает их в одно целое. Правильное решение было перед самым нашим носом. Действительно, у нас и так уже было всё, что нужно. И мы прекрасно работали и не нуждались в перекрёстном владении акциями или в структуре семейных конгломератов. У нас был свой флаг.

Бренд Virgin даёт возможность каждому начать независимый бизнес и объединяет все компании под своим именем. Это наш флаг, который вызывает у всех членов нашей большой семьи глубокое уважение. Все они пользуются преимуществом ведения бизнеса под крылом Virgin и в свою очередь обязаны поддерживать целостность бренда. Если они нарушают это условие, мы обладаем юридическими полномочиями на лишение права использовать наш бренд. Каждая компания Virgin борется за свою исключительность и, если у неё это получается, делится своим опытом.

История становления Virgin Active по многим причинам является одним из самых успешных примеров брендового венчурного капитализма Virgin в действии.

В 1997 году Фрэнк Рид и Мэтью Бакналл обратились ко мне с предложением открыть фитнес-центры под брендом Virgin. Они не так давно продали свою компанию LivingWell сети отелей Hilton и хотели начать новое дело – создать фитнес-центры, которые отличались бы от своих конкурентов. Они полагали, что с помощью Virgin они смогут привнести в сектор рынка, который стал всё больше разочаровывать людей, задор и разумное соотношение цены и качества.

Некоторые существующие в Великобритании спортивные клубы к этому времени исчерпали свои возможности: высокие членские взносы не соответствовали качеству обслуживания. В каком-то смысле ситуация напоминала положение дел в авиационной индустрии, когда мы только открыли свой бизнес в 1984 году.