Полли Берд - Тайм-менеджмент Страница 32

Эффективное делегирование означает, что хотя решения принимаются на более низком уровне сложившегося порядка подчинения, они принимаются ближе к уровню возникновения проблем и выполнения работ. Ваш персонал часто гораздо лучше вас понимает, что именно следует предпринять. Это, в частности, означает, что он может разрешить проблему более оперативно, а возможно, и лучше. В итоге растут престиж и авторитет, как ваш, так и подчиненных.

Таким образом, через делегирование вы можете сберечь время для более важной работы и повысить эффективность и моральный дух персонала. Так что же вас останавливает?

Если вы не делегируете работу, когда это возможно и уместно, вы увеличиваете тяжесть собственного бремени. Ваш персонал лишается полномочий, чувства ответственности и информации, необходимых для принятия самостоятельных решений. Он не обладает уверенностью в своих силах и не способен конструктивно воспринимать критику в свой адрес. В итоге подчиненные всякий раз будут пытаться консультироваться с вами по максимально широкому кругу вопросов. Это означает, что вас захлестнет вал отвлекающих моментов и помех собственной работе. Чтобы только сократить поток желающих вас видеть и слышать, вы, скорее всего, станете обещать, что разберетесь с вопросом или проблемой, и в итоге будете выполнять и свою собственную работу, и работу ваших подчиненных. Вы будете задыхаться от нехватки времени, а персонал будет сидеть без дела. Все закончится тем, что персонал будет следить, обеспечиваете ли вы прогресс в работе, которую он сам должен был выполнить.

Хэрриет, добросовестный менеджер среднего звена в компании по производству одежды, не верила в преимущества делегирования работы. Она не верила, что кто-то другой способен выполнить работу на уровне ее собственных, крайне высоких и строгих, требований. Ее подчиненные были этим обижены и деморализованы, а рабочий день Хэрриет постоянно прерывался обращениями сотрудников, желавших узнать ее мнение по поводу самых малозначительных вопросов, с которыми вполне могли бы разобраться сами. Только после того, как Хэрриет не обеспечила в срок выполнение одного заказа и в итоге компания лишилась крупного контракта, она серьезно задумалась над практикой делегирования.

Одного этого примера вполне достаточно, чтобы убедить вас в том, что делегирование полномочий не только полезно, но и необходимо, если вы намерены хорошо выполнять собственную работу.

Делегировать не означает поручить сотрудникам что-то сделать и потом стоять у них над душой в процессе выполнения работы или постоянно переживать о том, как у них идут дела. Делегирование означает предоставление персоналу полномочий и свободы действий в выполнении задания, которое обычно вы выполняете сами.

Существует несколько уровней делегирования. Вы можете:

► делегировать часть своей функции;

► делегировать функцию полностью;

► делегировать выполнение работы, но по-прежнему самому принимать ключевые решения;

► делегировать, но требовать частого отчета о ходе выполнения работы;

► делегировать и потребовать отчета только по завершении работы.

Кроме того, вы можете делегировать только полномочия или только ответственность либо и то и другое. Вы можете поручить человеку выполнение работы, но признавать за собой ответственность за результат. Либо вы можете возложить ответственность на исполнителя, но сохранить за собой право решать, как работа будет выполняться. Еще один вариант — делегировать и полномочия, и ответственность.

В идеале вы должны обладать способностью делегировать необходимые для выполнения задания полномочия с тем, чтобы исполнитель мог сам принимать решения в отношении оптимальных способов выполнения работы. Также следует делегировать определенную долю ответственности — если работа выполнена плохо, человеку следует указать на причины и потребовать исправления. Однако конечная ответственность за то, что делает ваш персонал, всегда лежит на вас. Делать так, чтобы ваша работа была выполнена наилучшим образом, — это ваша обязанность. Успех выполнения возможен, если вы делегируете интересные и ответственные задания, поскольку в этом случае люди будут испытывать гордость за ту честь, что им оказана, и сделают все, чтобы оказаться на высоте.

Понятно, что вы не станете делегировать работу, не будучи уверенным, что персонал обладает необходимой подготовкой. Но, поручив часть своих функций, вы получаете возможность обратиться к работе, за которую вам платят и которая удается вам лучше всего.

СОПУТСТВУЮЩИЙ СОВЕТ

Спросите у людей, что, по их мнению, необходимо для успешного выполнения задания, а затем обеспечьте их этим.

Делегировать следует те задания и функции, избавление от которых сэкономит вам наибольшее количество времени. Это вещи, которые ваш персонал или сторонние эксперты смогут выполнять лучше, быстрее и дешевле, чем вы. Не перепоручайте работу бессистемно. Доверяйте сотрудникам работу, которая их заинтересует и вдохновит, станет элементом дополнительной профессиональной подготовки. Очевидно, что вам не удастся всякий раз предлагать интересную работу, но старайтесь поручить то, что подчиненные будут воспринимать как дело, имеющее непосредственное отношение к их собственной работе и профессиональной карьере.

Вы не должны делегировать задания, которые относятся к сфере вашей исключительной компетенции и которые были вам поручены для личного исполнения. Не следует поручать общее руководство деятельностью вашей команды и конечную ответственность за ее работу. На вас, и только на вас лежит ответственность за подбор, подготовку и оценку работы подчиненных, как и забота об их продвижении по службе, поощрении и поддержании дисциплины (и, как уже говорилось ранее, не скупитесь на похвалу).

В полной мере используйте потенциал персонала, сколь бы многочисленным он ни был. Люди являются наиболее ценным инструментом управления временем. Чувствуя доверие с вашей стороны, обладая необходимой подготовкой и будучи должным образом проинструктированными, они могут освободить вас от значительной части работы. Речь идет не о чрезмерной их загрузке, а о наделении большей свободой в принятии самостоятельных решений, о возможности выполнять работу без неотступного контроля с вашей стороны.

Многие сотрудники остро ощущают свою недооцененность и невостребованность. Они с полной самоотдачей выполняют рутинную работу, но лишены шанса в полной мере себя проявить. Работа теряет в их глазах интерес. Возлагая на людей большую ответственность, вы позволяете им чувствовать себя более значительными, испытывать большую заинтересованность в работе. Вы должны готовить весь свой персонал к восхождению на последующие ступеньки иерархической лестницы. Недаром говорят, что первоклассные менеджеры имеют первоклассный персонал, а второсортные менеджеры имеют третьесортный персонал. Если хотите быть лучшим, сделайте так, чтобы ваш персонал был лучшим.

Если со временем сотрудники смогут выполнять вашу работу, радуйтесь этому. Они избавят вас от значительной части нагрузки и подготовят себе замену, прежде чем двинутся дальше и выше.

В интересах дела не делегируйте его первому, кто попадется вам на глаза. Если хотите получить выигрыш во времени, делегируйте людям, в способности которых хорошо выполнить работу уверены и деятельность которых после должной подготовки с вашей стороны не будет требовать постоянного к себе внимания.

Подберите человека, которому доверяете и который проявляет то же отношение к работе, что и вы. Каждый обладает собственным объемом навыков и опыта, а потому выберите того, чьи качества и потенциал соответствуют характеру задания, которое вы намерены делегировать. Кто-то из сотрудников располагает специальными знаниями или талантами, а потому передайте им работу, при выполнении которой они смогут в полной мере задействовать свои особые качества. Возможно также, что вы испытываете необходимость в делегировании своим коллегам или даже боссу. Если уверены, что именно они лучшие кандидаты в исполнители, объясните им, почему требуются именно их способности, и убедите в необходимости выполнения работы.

Моника, эксперт по компьютерным технологиям, не смущаясь, попросила своего босса Филиппа взять на себя подготовку одного из разделов ее отчета. Филипп только что был удостоен отраслевой премии за техническое изобретение, имеющее отношение к теме отчета. Он не только совершенно очевидно мог написать раздел лучше, чем кто бы то ни было, но и в самом деле был польщен предложением сотрудницы.