Полли Берд - Тайм-менеджмент Страница 34

Не подумайте, что целесообразно лишь делегирование рутинных и малозначительных операций. Вовсе нет. Это относится и к крупным заданиям. Правда, в таком случае потребуется несколько больше усилий с вашей стороны. Персонал следует должным образом проинструктировать и впоследствии регулярно проявлять внимание к исполнителям, подбадривать и помогать. Это не означает, что вам нужно будет поминутно указывать людям, что и как делать, но периодически запрашивать информацию о ходе работ и выявлять проблемы до того, как они начнут приобретать критический характер, безусловно, придется. Но даже при таком уровне надзора и опеки времени у вас появится больше, что позволит сосредоточить дополнительные усилия на решении других задач.

Вам может показаться заманчивой идея делегирования скучной, рутинной работы — будь то крупной или мелкой — в надежде получить возможность заниматься только тем, что действительно интересно. Но если вы не будете снабжать персонал интересной работой, со временем люди утратят энтузиазм и вы ясно почувствуете в их отношении к вам обиду и едва сдерживаемое возмущение. Кроме того, сотрудники не будут прогрессировать в своих профессиональных навыках, что лишит вас их эффективной поддержки при решении наиболее сложных задач.

Доверяя персоналу наряду с рутинными операциями максимальное количество интересных заданий, вы по справедливости распределите работу, и люди будут чувствовать себя полноценными членами вашей команды. Они начнут снабжать вас свежими идеями, и все вы будете работать сообща. Когда же придется заниматься скучными или рутинными делами, люди, сознавая, что вы отнюдь не пытаетесь приберечь самое интересное для себя, будут браться за такие дела с большей охотой.

Делегирование утратит свой изначальный смысл, если вы будете постоянно маячить за спиной исполнителя, подсказывая ему, что нужно делать. Вы должны со всей тщательностью заранее его подготовить к предстоящей работе, а затем оставить в покое и позволить работать самостоятельно. Вам потребуются регулярные отчеты о ходе работ, вы должны будете находиться в пределах досягаемости на случай возникновения любых проблем, но в целом следует предоставить человеку свободу действий вплоть до момента окончательного решения задачи. В конце концов, смысл делегирования заключается в экономии вашего времени для возможности заняться другими делами. Вам не достичь этой цели, если вы постоянно будете пытаться контролировать работу персонала.

Кроме того, если вы будете все время стоять у людей над душой, то лишите их веры в свои силы и будете демонстрировать свое к ним недоверие. Дайте людям почувствовать ответственность за порученное дело, покажите, что верите в их способность справиться с ним, и будете приятно удивлены результатом. Облеченный полномочиями персонал чувствует, что его ценят, и продуктивность его работы от этого только возрастет. Люди найдут собственные способы экономии времени и усилий, что скажется и на вас. Так позвольте им добиться собственного успеха.

Персонал необходимо должным образом подготовить к осуществлению функций, которые вы намерены ему доверить. Убедитесь, что люди имеют свободный доступ к необходимой помощи и вспомогательным средствам и ресурсам. Понадобиться же им может следующее:

► оборудование,

► информация,

► помощники,

► средства коммуникации,

► обучение,

► консультации,

► стандартные процедуры,

► кто-то, к кому можно будет обратиться в сложной ситуации.

Было бы несправедливо и жестоко бросать людей в бой, не обеспечив всем необходимым для победы. Решить соответствующие вопросы нужно до начала работы, чтобы не пришлось пересматривать сроки ее выполнения из-за отсутствия помощи или ресурсов. Помогите людям следующими своими действиями:

► согласуйте цели;

► делегируйте работу заблаговременно;

► хвалите, если есть за что;

► контролируйте ход и подводите итоги выполнения работы;

► оценивайте;

► совместно производите любые изменения.

Вещь, казалось бы, очевидная, но действительно ли вы ясно даете понять персоналу, чего от него ждете, когда поручаете какой-то участок работы? Если люди не имеют четкого представления о ваших замыслах, то вы рискуете получать неудовлетворительный результат.

Вы столь же четко должны установить сроки каждого этапа и работы в целом, чтобы люди могли скоординировать выполнение задания с собственной работой.

Доступно и полно объясните, что ожидаете увидеть как по завершении всей работы, так и при переходе от одного ее этапа к другому.

Процесс делегирования включает четыре этапа:

1. Подготовка.

2. Инструктирование.

3. Мониторинг.

4. Анализ.

Во-первых, вам предстоит подготовить почву для реализации того, что было задумано. Вы должны знать, что нужно будет сделать, и быть уверенным в том, что любая помощь и ресурсы, которые могут понадобиться, всегда будут наготове.

Дайте ясно понять персоналу, чего вы хотите добиться и к какому сроку. Объясните людям, каким образом дело должно быть сделано. Убедитесь, что участники работы в полной мере поняли ваши инструкции.

Абсолютно необходимо, чтобы работа выполнялась в соответствии с вашим замыслом и чтобы вы всегда могли быть на месте для разрешения любых серьезных проблем. Однако не посвящайте все свое время наблюдению за развитием проекта и, когда возможно, позволяйте персоналу действовать самостоятельно. В любом случае вам предстоит запрашивать регулярные отчеты о ходе работ, особенно это касается продолжительных проектов.

После выполнения задания проанализируйте итоги с участвовавшими в работе сотрудниками. Поинтересуйтесь, с какими сложностями им приходилось сталкиваться, а что проходило гладко и без проблем. Внесите свои предложения и выслушайте предложения участников проекта. При обсуждении хода выполнения задания после его завершения вы более ясно сможете представить возможности своего персонала. Похвалите людей, если они того заслуживают.

Если хотите, чтобы сотрудники смогли выполнить порученную работу, позаботьтесь о том, чтобы делегировать ее вовремя. Ваши действия будут расценены как несправедливые и пренебрежительные, если вы поручите выполнение работы в последний момент и персонал будет делать ее в авральном режиме, с ущербом для основных функций. В итоге работа не будет выполнена так, как вы ожидали, а люди вполне обоснованно будут чувствовать себя обманутыми и униженными.

Отведите достаточный срок для подготовки к заданию. Если для работы с письмами особой подготовки не требуется, то для эффективной работы над проектом может понадобиться неделя и больше.

Прислушайтесь к словам сотрудников, если они говорят о недостаточности времени на подготовку. В конце концов, им лучше знать, сколько времени им необходимо, чтобы быть полностью готовыми к выполнению задания. С другой стороны, не позволяйте нерадивым тянуть с началом работ.

СОПУТСТВУЮЩИЙ СОВЕТ

Заранее отведите время на подведение итогов и обобщение результатов выполнения работы.

Когда кто-то хвалил вашу работу, вы наверняка чувствовали себя польщенным, переполнялись гордостью и принимались за работу с удвоенным рвением. Время летело незаметно, поскольку похвала позволяла вам испытывать своего рода эйфорию. Позвольте и вашему персоналу ощутить ее. Не скупитесь на похвалу, когда люди хорошо работают. Они не просто ее заслуживают — похвала их вдохновит и дальше действовать в том же духе, продуктивность их труда будет только возрастать.

С другой стороны, без колебаний указывайте на то, что могло быть сделано лучше. Только делайте это в позитивной манере, чтобы люди чувствовали, что вы и с себя ответственности не снимаете.

Дерек, издатель, имел обыкновение принимать работу без особых комментариев. Однажды, будучи в добром расположении духа, он похвалил журналиста, подготовившего компетентный, хотя и невыдающийся материал. Результат был потрясающий. Человек почувствовал, что его усилия получили наконец признание. Возросла не только его производительность как автора — выросло и качество его статей. Дерек явственно осознал, что похвала делает свое дело, и стал проявлять в этом отношении большую щедрость. Персонал отреагировал с энтузиазмом, и в итоге газета была удостоена национальной премии за профессионализм.