Константин Бочарский - Идеи на миллион, если повезет - на два Страница 10

Директор по персоналу банка подчеркивает: «Сотрудникам гораздо интереснее слушать о том, почему именно им не повышают зарплату». И она совершенно права. Необходимо использовать и эту отличную возможность для урегулирования ситуации - правила есть правила, и они едины для всех, но обязанность любого руководителя и сотрудника службы персонала помочь разобраться с этими правилами, объяснить, что они означают для каждого служащего банка. Конечно, в ходе таких бесед придется учитывать должность сотрудника, уровень развития его компетенций, черты характера и проч.

В управленческую деятельность менеджмента необходимо внедрить практику обсуждения с сотрудниками уровня их заработной платы. Сделать это совсем не просто, и правило будет приживаться многие годы, но надо начать говорить об этом. Кстати, качество управленческой деятельности должно стать одним из критериев оценки руководителей - и тогда добиться использования этих инструментов можно быстрее. Другое дело - понимание и принятие их руководителями.

Этому будут способствовать специализированные тренинги; работа с «агентами изменений» (особенно продвинутые руководители, использующие обсуждения этой непростой темы со своими подчиненными и получающие от этих бесед реальный результат), которые в беседах с коллегами могут поделиться новыми приемчиками. Ведь зачастую к управленческим инструментам, рекомендуемым службой персонала, относятся недоверчиво, а тут другое дело - коллега подсказал!

Посвятите одну часть оценочного интервью беседе с сотрудником о его нынешнем положении, о достижениях и неудачах, о том, что надо исправить в будущем и в каком направлении развиваться, обозначьте горизонты и расскажите конкретно о тех показателях, которые должны быть достигнуты, чтобы получить повышение. Не бойтесь сказать сотруднику, что он по той или иной причине не может претендовать на уровень вознаграждения, который считает достойным, - но при этом потрудитесь объяснить, в чем состоят эти причины.

Не совсем правильным, на мой взгляд, является официальное табу на обсуждение зарплаты с коллегами. Такие разговоры все равно будут происходить. Возможно, это необходимый тактический ход, но в долгосрочной перспективе он способен усугубить проблему - обсуждения станут подпольными, а управление слухами - гораздо более тяжелая задача, чем управление проблемами, о которых говорят вслух. Не стоит, кстати, забывать, что «каждый довольный клиент порекомендует компанию трем своим знакомым, однако недовольный расскажет о своем неудачном опыте 22 знакомым». То же самое правило работает и в вашем коллективе. Так что будьте внимательнее: проблема может расти как снежный ком.

Высокий уровень лояльности сотрудников банку должен сыграть позитивную роль. Ведь новая работа, более высоко оплачиваемая и, казалось бы, абсолютно такая же, как и в «Дельтакредите», несет с собой массу рисков и непредвиденных обстоятельств: как сложатся отношения с новым начальником, каковы его требования и какие на самом деле будут поставлены задачи, какая в новом банке корпоративная культура и проч. Понять все это можно, только проработав некоторое время в новой организации, и необязательно, что по «интегральному показателю» там окажется лучше.

Довольно рискованной для компании ситуацией является индивидуальный стрессовый пересмотр заработной платы сотрудника. Это происходит тогда, когда сотрудник сообщает о своем намерении сменить место работы и ему увеличивают оклад в соответствии с его - теперь уже - требованиями. Конечно, никто не застрахован от таких ситуаций, главное, чтобы они не стали правилом. Каждый раз, пересматривая заработную плату в таких условиях, надо не только соотносить размер увеличения оклада и ценность сотрудника, но и думать о последствиях своего решения: а что будет, когда в коллективе узнают о такой возможности и начнут использовать ее в своих интересах? Если вероятность такого развития ситуации велика, на мой взгляд, стоит потерять одного ценного специалиста, но не нарушать баланс в жизни коллектива.

12/простота, объективность, ориентация на прибыль

Петр Алехин, заместитель главного инженера проекта АО «Казцинк» (ТОО «Казцинктех»)

Судя по описанию проблемы, оценка сотрудников проводится субъективно, то есть руководитель лично решает на собеседовании, соответствует сотрудник требуемым качественным критериям или нет.

Возможна также ситуация, что сотрудник, с точки зрения руководителя, заслуживает поощрения, а денег в бюджете на это, увы, не заложено. Вполне естественно, что недовольными становятся те, у кого зарплата ниже, а работают они, по их мнению, не хуже других.

В этой ситуации, на мой взгляд, необходимо упростить систему оценки сотрудников. Надо сократить количество оцениваемых показателей, а при оценке упор делать не на квалификацию и уровень компетенции сотрудника, а на его реальный вклад в развитие предприятия. Труд каждого сотрудника должен быть измеряем и оценен по количественным критериям. В идеале критерий, конечно, один - прибыль, полученная банком или его подразделением. Пусть каждый сотрудник знает и какую прибыль получает банк, и какова его личная заслуга в полученной прибыли.

Кроме того, не следует затраты на оплату труда планировать заранее: фонд оплаты труда нужно формировать исходя из полученной прибыли.

13/программный продукт

Андрей Бянкин, начальник отдела аналитики и исследований рынка компании «М.Видео»

Разработайте или купите программный продукт - «Мониторинг уровня компетенций сотрудников». Работу HR-департамента такой продукт не уменьшит - напротив, возможно, его сотрудникам придется больше и чаще уделять внимание оценкам работы персонала. Это связано прежде всего с частотой обновления результатов. Какой выбрать период (неделя, две недели, месяц) - решать вам исходя из специфики выполняемых сотрудниками работ! Но самое главное - результаты должны обновляться!

Тогда получится вот что.

Сотрудник, заходя в «Мониторинг…» под своим индивидуальным логином и паролем, может наглядно оценить свои сильные и слабые стороны. И, что немаловажно, в динамике наблюдать, как его усилия способны переломить ситуацию.

Со своей стороны руководство, отслеживая результаты, идет на «встречный контакт» с сотрудником и предлагает свои решения по исправлению его проблемных зон с помощью обучения, наставничества, собеседований и проч.

Я уверен, что от такой системы выигрывают все. Сотрудник понимает, за что он получает деньги и, главное, представляет, сколько он получит денег в дальнейшем. А руководство аргументирует, почему необходимо прибавить или временно (очень на это надеюсь!) не поднимать ставку сотруднику.

Кроме того, сотрудник чувствует, что он не брошен на произвол судьбы. Следя за обновляющимися результатами в «Мониторинге…», он видит, что «им занимаются», «его ведут» и готовы всегда прийти на помощь.

В результате сотрудники имеют возможность самостоятельно сопоставить результативность труда с его оплатой и не пойдут жаловаться руководству по поводу низкой зарплаты. Таким образом вопрос «Почему я получаю меньше своего коллеги?» отпадет сам собой.

14/выясните рыночную стоимость на выполняемую работу

Владислав Сирота, заместитель генерального директора по качеству ООО «Стэп лоджик»

Проанализируем ситуацию. Итак, повышение заработной платы зависит от четырех факторов: ожидания сотрудника, результаты оценки, состояние рынка труда, бюджет на зарплаты.

Ожидания сотрудника формируются, на мой взгляд, двумя способами.

Во-первых, благодаря выяснению рыночной стоимости на существующий у сотрудника набор компетенций и уровень квалификации. Как правило, этой информацией располагают далеко не все сотрудники, а лишь наиболее продвинутые из них - те, кто является объектом хантинга, или те, кто обладает определенными знаниями в области HR (или общего менеджмента). Однако следует учитывать, что рыночная заработная плата всегда несколько завышена, а заработная плата, предлагаемая хантерами, по определению существенно выше текущего оклада сотрудника.

Во-вторых, благодаря выяснению условно-рыночной стоимости на выполняемую работу. Этот способ применяется теми сотрудниками, которые хорошо информированы о зарплатах своих коллег.

Результаты оценки, судя по всему, формируются субъективно. Иными словами, непосредственный руководитель единолично принимает решение о соответствии сотрудника ряду компетенций:

• клиентоориентированность;

• нацеленность на результат;

• профессионализм;

• инициативность;

• работа в команде;

• управление рисками;

• лидерство (только для менеджеров).

Конечно, начальник может субъективно оценить подчиненного, но даже если этого не произошло, недовольные сотрудники все равно обвинят его в несправедливости.