Роман Дорохов - Чичваркин и «К». Лужники – Лондон, или Путь гениального торговца Страница 15

4.6. Продажа или смерть

С Samsung у Чичваркина все закончилось сердечной дружбой. Благодаря корейцам он сам перестал тратить деньги на рекламу – хватало роликов Samsung про их телефоны в «Евросети». Да, они были скучные, соглашается Чичваркин, – зато бесплатно! А еще он придумал и запустил вместе с Samsung свою самую масштабную и массовую акцию, которую назвал «Продажи или смерть». Основатель «Евросети» считает ее вершиной всего, чего добился в розничных продажах. Детали он рассказывать не хочет: говорит, что «Евросети» еще пригодится.

Чичваркин придумал и запустил вместе с Samsung свою самую масштабную и массовую акцию «Продажи или смерть». Он до сих пор считает ее вершиной всего, чего добился в розничных продажах.

В 2007 году Чичваркин был разочарован: противостояние с Nokia затянулось, и он решил «сделать такую бомбометательную вещь». В это время у Samsung были очень агрессивные планы, и весной на встрече с главой группы Samsung Ли Кун Хи Чичваркин договорился о совместной акции с призовым бюджетом в $5 млн.

Мотивационную программу разработали к началу 2008 года, рассказывает Дмитрий Патрацкий, в то время вице-президент по маркетингу. Она использовала очень сложную систему оценки личных продаж. Чтобы поддерживать постоянный интерес продавцов, результаты акции выводились в режиме online на корпоративном портале – каждый мог отслеживать свое место в общем рейтинге. Самым худшим продавцам в итоге предлагали уволиться, лучшие получали призы. Кроме денег, каждый участник программы зарабатывал себе очки, сумма которых и определяла его место в рейтинге.

Удивительно, но бывший вице-президент московского офиса Samsung Дмитрий Кузнецов слышит название «Продажа или смерть» впервые от меня. Про саму программу он, разумеется, знает. Акция шла волнами, и в каждую волну призы менялись. Иногда баллы просто переводили в деньги, иногда на них выдавали бытовую технику, автомашины. В одну волну баллы конвертировали в квадратные метры: каждый продавец мог их обменять на погашение ипотеки согласно тем квадратным метрам, которые набрал на продаже телефонов Samsung.

Акция дала результат практически с первого дня: продажи Samsung в сети выросли с 11 000 до 17 000 телефонов в день. После старта акции «Продажи или смерть» корейцы догнали в России Nokia, говорит Чичваркин. «Евросеть» это и обещала, рассказывает Кузнецов: увеличить долю Samsung на определенное число процентных пунктов на всем российском рынке, а не просто в отдельной сети. Корейцы рисковали: бюджет акции был значительным и для них, он составлял около $5 млн в квартал.

Как продавцы добиваются первого места в рейтинге? Несколько месяцев лидировал продавец салона рядом с метро «Бауманская» Сергей Сидорин. Маркетологи «Евросети» поехали посмотреть, как ему это удается. Оказалось, что после очередного семинара по обучению продавцов Сидорин стал первым делом со всеми здороваться за руку и говорить: «Здравствуйте, меня Сергей зовут…» А потом люди специально возвращались в этот салон за покупками «к Сереже», рассказывает Дмитрий Патрацкий, в 2008 году – вице-президент по маркетингу «Евросети».

Если верить Чичваркину, акция закончилась после продажи «Евросети» предпринимателю Александру Мамуту и «Вымпелкому». Кузнецов же знает, что она продолжалась и позже: на одну из волн Samsung сменила Motorola, а потом снова вернулись корейцы. Акция завершилась в середине 2010 года. А доля рынка Samsung так и застыла в России на уровне 2008 года.

Глава 5

Чичваркин и его компания

5.1. Движущий мотив – трахнуть рынок

Вопрос: у какой розничной сети в мире продажи росли быстрее всех до начала последнего кризиса? Правильный ответ: у «Евросети». Если верить консалтинговой компании Deloitte, в 2006 году «Евросеть» вошла в топ250 крупнейших розничных сетей мира на 229-м месте – кроме нее, в том году в рейтинг из россиян попала еще продуктовая сеть X5 Retail. За 2001–2006 годы средний рост продаж за год у «Евросети» составлял 137% – больше, чем у любой другой компании среди крупнейших. То же самое повторилось и через год, и через два. А по итогам 2009 года «Евросеть» уже в рейтинг не вошла – здравствуйте, кризис и новые владельцы. Зато теперь у «Евросети» рентабельность бизнеса выше, чем у конкурентов.

За 2001–2006 годы средний рост продаж за год у «Евросети» составлял 137%.

Что такое работа в самой быстрорастущей розничной сети мира? Это как езда на автомобиле по пересеченной местности без тормозов, сравнивает Элдар Разроев, президент «Евросети» в 2004–2007 годах. Бывают компании, которые в разный период бизнеса становятся агрессивными в чемто одном – или на уровне менеджмента, или на уровне задач. Например, их заставляет развиваться экспансия в новые регионы. А «Евросеть» – это уникальный случай, у нее агрессивность была просто в крови благодаря Чичваркину, считает Разроев. И добавляет: «Движущий мотив – трахнуть рынок». Как видно из цифр Deloitte, Чичваркину это удалось сделать в мировом масштабе. По словам Разроева, в какойто момент «Евросеть» даже сдерживала продажи, чтобы доля компании на рынке была меньше 40%. Иначе она рисковала навлечь на себя внимание антимонопольного ведомства и отторжение абонентов: никто не любит компании, которые доминируют на рынке. Самый главный конкурент Чичваркина Максим Ноготков считает, что у того продавать телефоны получалось намного лучше, чем на них зарабатывать.

Какова роль второго акционера, Тимура Артемьева? С самого начала совладельцы поделили между собой обязанности: Чичваркин вел коммерцию, Артемьев занимался финансами. «Акционеры были как двуликий Янус, они смотрели в разные стороны», – делится наблюдениями Разроев. По его словам, Артемьев – человек процесса, он погружался в какую-нибудь проблему целиком и жил в ней – и никогда не мог принять окончательное решение, пока его не «выдернешь» из проблемы. А Чичваркин принимает решения мгновенно – это Разроев заметил еще во время работы в «Мегафоне». Для Разроева это стало основной причиной, по которой он пришел в «Евросеть». «Ненавижу тугодумов, на мой взгляд, это синоним тупизма, – объясняет он. – В бизнесе не страшно ошибиться, страшно не вовремя принять решение. Если ты принял решение и ошибся, ты всегда можешь все поправить. А если ты принял решение не вовремя, оно потом будет уже неактуально».

Тимур Артемьев говорит, что в «Евросети» он заскучал в начале 2003 года. Тогда банковская группа «Альфа» предложила купить его сеть салонов за $42 млн, и он посчитал: если тратить по $1000 каждый день, денег хватит на 50 лет. «Я и сегодня столько не трачу», – признает Артемьев. Дальше ему работать в «Евросети» было не так интересно – он попробовал заняться политикой, а через несколько лет основал свою компанию, цель которой – найти технологии продления жизни.

Чтобы «трахнуть рынок», Чичваркин собрал удивительную команду. Многие были в жизни неприкаянными, некоторые – не очень умными и добиться успеха в любой другой компании никогда бы не смогли, рассказывает эксперт Эльдар Муртазин. Встречались люди, которые одевались не как все, матерились через слово или не умели выражать свои мысли связно, – и всем им в «Евросети» находили подходящую работу. В целом это было преимущество «Евросети», считает Муртазин: среди неординарных сотрудников находились очень умные, которые потом двигали компанию вперед.

Например, покупателям, обладающим личностной спецификой, проще найти общий язык со «своими» продавцами, похожими на них. Чичваркин не мог себе позволить упустить никакую потенциальную аудиторию. В 2002 году в «Евросети» провели исследование, после которого взяли на работу людей нетрадиционной ориентации, продавцов со знанием языка глухонемых (они покупают телефоны для SMS) и негров. Еще геев брали и в VIP-салоны «Евросети» – они в среднем опрятнее и образованнее натуралов и более заботливо обслуживают покупателей. А вот лесбиянок для таких салонов Чичваркин отбраковывал: по его мнению, они мужеподобны и в обслуживании вели себя грубее девушек традиционной ориентации, писали в СМИ. Сам Чичваркин это опровергает. По его словам, в «Евросети» боролись с любой дискриминацией. Студентов из Африки брали на работу потому что они трудолюбивы и не пьют.

В 2002 году в «Евросети» провели исследование, после которого взяли на работу людей нетрадиционной ориентации, продавцов со знанием языка глухонемых и негров.

Чичваркин сам одевался очень ярко и никому не навязывал офисный (или какойлибо другой) стиль одежды. В магазинах все ходили как хотели, единственное требование: желтая рубашка или блузка, ну и в целом опрятный вид. Он разрешал офисным сотрудникам работать по свободному графику – лишь бы работу выполняли вовремя, приносить на работу «невонючих» животных», словом – делать то, за что в 95% российских офисов вам и сегодня быстро укажут на дверь.