Газета Дуэль - 2008_45 (593) Страница 15

Мне же методы Семлера интересны теми результатами, о которых он не пишет, и которые, видимо, не осознает.

Первое. Добавленная стоимость состоит из расходов на амортизацию основных средств производства, скорее всего, примерно постоянных, и расходов на зарплату плюс прибыль. Если производительность труда выросла в шесть с половиной раз, а зарплата оставалась примерно той же или росла медленно, то основная масса доходов от производительности труда работников фирмы — это прибыль. И прибыль попала в распоряжение Семлеру и остальным акционерам. Мне в данном случае это очень важно вот почему.

В своей книге «Законы власти и управления людьми» я писал, что не имеет значения, кто владеет предприятием, на котором проводится делократизация управления: и на том и на другом будет получена прибыль. Но только «директор государственного предприятия и владелец частного поступят по-разному: у частника эти деньги пойдут в личный доход. Он купит лимузин, построит виллу и т. д., а директор государственного эти деньги вернет своим рабочим либо посредством социальных трат (будет строить квартиры), либо прямо (в виде премии)». Как видите, у меня это была всего лишь теория, а Семлер превратил ее во впечатляющую практику того, как владелец предприятия, делократизировав его управление, может очень хорошо заработать. (Напомню, что при бюрократическом способе управления хозяин подчиняет своих работников себе, а при делократическом — подчиняет Делу, которое он им поручает.)

Второе. Если Генри Форд-старший был инженером «от бога», а Александр Шумский свою работу рассматривал, как цель своей жизни, то Рикардо Семлер чрезвычайно приземлен. Он по образованию юрист, а инженерное дело, как и собственно управление чем-либо, его никогда не интересовали и не интересуют. Сначала он занимался всем этим вынуждено, поскольку получил от отца маленькое предприятие, которое было единственным источником его средств существования, однако, частично делократизировав управление фирмой, он фактически бросил ею заниматься. В рассматриваемой книге, которую Семлер издал, скорее всего, в 90-х, он пишет, что уже тогда занимался фирмой не более 30 % рабочего времени. «Как я провожу остальные 70 % своего времени, когда я не занимаюсь Semco? У меня есть своя колонка в воскресном еженедельнике с тиражом в 1,1 миллиона экземпляров. Я рассказываю о Semco компаниям и бизнесменам по всему миру. Я интересуюсь политикой и являюсь членом исполкома Бразильской социал-демократической партии, одной из крупнейших в стране. Я смотрю как минимум три фильма в неделю, покупаю записи известных певцов (Беньямино Гильи, Билли Холлидэй) и композиторов (Филип Глас, Дмитрий Шостакович), беру уроки игры на фортепьяно, игры в гольф, китайского языка и кулинарного искусства. Я читаю около пятидесяти книг в год, в основном по военной истории и истории империй», — рассказывает Семлер о том, как живет «в свое удовольствие». Но это было в 90-х, в 2007 году он преподаватель Гарвардского университета, живет в США, а его фирма без него подняла производство с 35 до 160 миллионов долларов.

Я это вот к чему. Положим, на вас свалилось счастье в виде какой-то собственности на средства производства, а вы не способны и не хотите этим заниматься. Тогда возьмите Семлера в качестве примера — он фирмой не занимается, а фирма процветает. Но я не советую вам повторять его подвиги — он выдающийся человек, а вы, скорее всего, нет. Поэтому вам стоит просто делократизировать предприятие так, как предлагаю я, а не идти путем Семлера. Так будет лучше еще и потому, что он свою фирму в точном смысле этого слова не делократизировал — он не изменил систему управления, — она осталась бюрократической, но он частично парализовал бюрократов и этим заставил своих работников слушаться Дело. Он провел не радикальное, а симптоматическое лечение.

Для построения делократической системы управления необходимо направить выручку за продукцию навстречу технологическому процессу — этим работники привязываются к Делу, поскольку только в этом случае Дело само поощряет и наказывает каждого работника. А Семлер поощрение и наказание оставил в своих руках, поэтому все под ним остались бюрократами… но он не дает им бюрократами быть! Давайте подробнее об этом.

В силу своих личностных свойств Семлер не то что не понимает некоторых определяющих положений, он просто руководствуется застоявшимися в обществе догмами, посему, к примеру, пробыв лет 20 руководителем, он так для себя и не определился, зачем руководитель нужен. И возникает вопрос, чем он в своих действиях руководствовался — чего добивался в плане управления своей фирмой? Он об этом пишет непрерывно — добивался от управленцев своей фирмы здравого смысла и демократичности.

Что касается демократичности, то она для управления чем угодно нужна, как тонущему гиря. То, что у нас считается демократией, и процесс управления, — вещи несовместимые. Демократия — это способ формирования власти, а не способ ее осуществления. И те приемы, которые Семлер внедрил, являются или непонятыми им приемами коллективного поиска решений, или откровенным издевательством над подчиненными. А то, что сами подчиненные воспринимают это с неким демократическим энтузиазмом, сути не меняет.

Что же касается здравого смысла, то вот его у Семлера достаточно, и именно здравый смысл явился главным фактором его успехов. Но понадобилось Семлеру этого здравого смысла очень много.

Он действовал в условиях страны, в которой на непредсказуемость капитализма с его кризисами налагались идиоты из правительства и безудержная коррупция. Нам, в России, это привычно — не нас таким пугать, но в Бразилии есть и фактор, нам совершенно неизвестный, — реальные профсоюзы. Мало этого, у Семлера и персонал состоял не из бесправных и безропотных таджиков, а из южноамериканцев с их темпераментом. Такой пример.

«Semco была лакомым куском. Так как компания всегда была на слуху, забастовка на одном из наших заводов получила бы широкую огласку. Второй профсоюз отправил к нам одного из своих лучших (или худших?) представителей — Хорасио Пинипу, радикала… Многие сотрудники Semco до сих пор не могут объяснить, как они позволили Хорасио уговаривать их устроить забастовку… Сев в кабину грузовика, оборудованного мощным громкоговорителем, Пинипа начал свою речь. Он оскорблял меня и старался восстановить рабочих против офисных сотрудников, которые не хотели бастовать… продолжал их оскорблять сотрудников, пока окончательно не перегнул палку. «Эта группа женщин в Semco… Они не делают ничего полезного, — глумился он. — Они здесь только для того, чтобы спать с менеджерами».

Лучше бы он этого не говорил. В мгновение ока примерно сорок женщин, сидевших в конференц-зале на первом этаже и слушавших выступление, выбежали во двор и окружили грузовик Пинипы. Они показывали на него пальцами, кричали и требовали, чтобы он забрал свои слова обратно. Пинипа сказал, что не собирается забирать назад эти чертовы слова. Лиа Гуэрра, импульсивная чилийка, попыталась ударить его. Женщины оттащили ее, но она продолжала кричать, что Пинипа должен выйти из грузовика и драться. А тем временем наша телефонистка Ирасема, совсем утратив над собой контроль, сбегала к своей машине и вернулась назад с пистолетом (каждый вечер ей приходилось возвращаться домой через самый опасный район города, и она чувствовала себя спокойнее, зная, что вооружена). Флор сумела убедить ее убрать пистолет…». Полагаю, что если бы в России при решении трудовых споров участники могли сбегать за пистолетом, то споры решались бы несколько по-иному. Достаточно сказать, что в Росси при увольнении выходное пособие составляет зарплату за один месяц, а в Бразилии — за два года.

Так что же Семлер сделал? Прежде всего понял, что: «Бюрократия построена людьми, которые всячески пытаются доказать свою значимость для компании, особенно когда они сами сомневаются в этом. Таким начальникам приходится постоянно искать себе занятие, и они всегда все усложняют». Звучит это просто, а понять это очень сложно. Но Рикардо Семлер это понял и взял на вооружение старый, добрый лозунг Мао Дзэдуна «Огонь по штабам!». Штаб — это люди и изготавливаемые этими людьми документы. Вот Рикардо и начал увольнять людей и упразднять документы своего штаба по мере того, как осознавал их ненужность.

Руководителей Семлер убирал самым различным способом. И просто увольнял (начал с того, что в один вечер уволил всех топ-менеджеров) с целью найти лучших, и коварно — уволил всех глав отделов и никого на их место не назначил, и этим добился, чтобы подчиненные уволенных начальников организовались для работы сами. А куда им деваться? Проблемы-то остались, решать их надо, а начальника, у которого привыкли спрашивать, как решать, нет! Пришлось узнавать, что делать, у самого Дела.