Александр Волченков - Библия медпреда. Управление территорией Страница 16

Лечебно-профилактические учреждения с низким выхлопом (дающие менее 15 % от расчетного потенциала), также заслуживают пристального внимания, но уже в другом отношении: их надо максимально быстро дотягивать до нормальных 25%, если это позволяют делать ресурсы и окружающая среда. В общем случае — 15% это нижний барьер конверсии. Более низкий показатель указывает на слабую работу медпреда с конкретным источником дохода. Уж по каким причинам это происходит, надо разбираться на месте и с каждым конкретным рэпом.

Следующий вопрос в анализе существующих учреждений — за счет чего достигаются эти 30% от расчетного потенциала? За счет чего компания может добирать ещё 10,15, 20%: за счет каких изделий, за счёт каких специальностей, за счёт какого подхода, за счёт каких врачей (дежурантов, рядовых врачей, администраторов)? Какие отделения дают недобор в ЛПУ, какие врачи дают недобор в отделении, почему происходит этот недобор?

Ответы на эти вопросы ориентируют медпредставителя в решении следующей задачи — выяснении того, какие отделения должны быть взяты им в разработку в первую очередь: по специальностям, по конкретным препаратам (или изделиям), по группам изделий, по особенностям целевой аудитории и коммерческого предложения.

Ну и, наконец, последний из основных вопросов в анализе существующих учреждений — что можно добавить к обычному предложению, чтобы оно стало комплексным? К примеру, обычное предложение медпредставителя включает в себя какие-либо ортезы. Но если анализ показывает, что это лечебно- профилактическое учреждение делает 500 операций в год, а антиэмболического трикотажа там продается всего четыре пары в месяц, то сразу становится понятным, что именно нужно продвигать в качестве дополнительного товара.

Новьё моё

Новые потенциальные источники доходов, контакты, врачи всегда должны быть в «копилке» любого медицинского представителя. Практика показывает, что обработка новых источников доходов идёт параллельно с основной деятельностью в существующих АПУ и аптеках.

Осуществить полный анализ нового источников доходов на реальных цифрах чаще всего не представляется возможным, так как данных по нему просто нет. На то он и новый источник, чтобы знать о нём меньше, чем о существующем. По этой причине с новыми отделениями, партнёрами, лечебными учреждениями можно оперировать только расчётными потенциалами.

Расчет потенциала нового лечебно-профилактического учреждения, отделения или коммерческого центра подробно обсуждался в главе 4 («Расчёт потенциала врача»). Для расчёта этого потенциала необходимо знать: количество посетителей (пациентов), процент профильных посетителей (пациентов), доля патологии, при которой медпред может предлагать свою продукцию, средний ценник по патологии и, соответственно, сумма потенциала по всему лечебно-профилактическому учреждению. Такой расчет по территории в отношении новых источников дохода производится сразу после обнаружения этого источника, — для того, чтобы проще и быстрее было оценивать реальный потенциал этих учреждений.

Из жизни склеротиков

Забытые источники доходов. Такие лечебные учреждении, партнёры, аптеки, и отдельные врачи встречаются не просто часто, а практически повсеместно. Исключение, может быть составляют отделы крупных компаний, специализирующиеся на госпитальных поставках препаратов или продукции медназначения.

Забывают отдельных докторов и целые лечебно-профилактические учреждения. Особенно часто это происходит при большой текучке в компании, частой смене медпредов, при снижении мотивации рэпов в из работе. В общем, если на территории нет хозяйского глаза, то с лёгкостью появляются забытые источники доходов. «Кот из дома — мыши в пляс».

Конечно, речь идёт в первую очередь о профильных ЛПУ и партнёрах, которые уже работали с медпредом и его компанией. Но стоит помнить о том, что забыть можно и новые источники доходов: достаточно просто не наблюдать за появлением новых медцентров или аптек на территории.

Первое, что нужно сделать в анализе при выяснении дальнейших действий в отношении забытых врачей и отделений, — это чётко определить, остались ли на местах врачи, которые есть в базе данных медицинского представителя по данному лечебно- профилактическому учреждению. Действия медпреда в ситуациях, когда врачи остались и когда они сменились, кардинально различаются.

Если врачи остались, то подъём продаж в забытом АПУ медпреду надо начинать с повторной обработки оставшихся докторов. Не нужно сразу идти к такому врачу и уговаривать его. Надо проанализировать его так же, как врачей других АПУ. Почему этот человек перестал направлять пациентов? Почему это рабочее место не несёт в себе достаточного потенциала? Возможно, все посетители, которые к нему ходят, находятся за чертой бедности... Возможно, что этого доктора «отъели» конкуренты компании рэпа. Можно предположить воздействие множества других факторов и обстоятельств. Так или иначе, прямое и обычно работающее с другими врачами коммерческое предложение срабатывать не будет. Доктор не уходит из сотрудничества с компанией просто так, «от нечего делать». На это всегда есть причины, вскрыть которые перед повторным коммерческим предложением— критическая задача для любого медицинского представителя.

Если вы адресуете «забытому» доктору обычное предложение, у него обязательно возникнут вопросы и сложности, связанные с его спецификой, на которую не рассчитано среднестатистическое предложение медпреда. Рэпу нужно искать какой- то другой подход. Все «забытые» врачи — это кандидаты на персональное сопровождение, на понимание их персональных, особенных условий. Специалисту нужно дать личное предложение: какую именно продукцию медпред предлагает доктору для рекомендации пациентам, почему именно эти таблетки, БАДы или изделия и никакие другие. У врача должны быть причины заново поверить медпреду, а у медпреда должны быть особенные доводы для забытого компанией врача.

Совершенно иной случай — когда на «забытых» рабочих местах сидят уже другие врачи. К примеру, медпред работал с двумя-тремя докторами в какой-нибудь поселковой поликлинике, которая никогда не давала выдающихся результатов. Потом эти доктора подросли в опыте, квалификации и деньгах, перебрались из поселка в город, продолжили работу, развили свой потенциал. Но поскольку других врачей в той поселковой поликлинике какое-то время не было (пока ушли старые, пока обл- здрав нашёл новых спецов — дело не короткое), её успешно забросили, «забыли». Смена врачей (управляющего персонала аптеки, управляющего салоном или торговой точки у партнёров) или смена врачами места своей деятельности наиболее часто бывает причиной возникновения таких «забытых» источников. Что же делать в этом случае?

Необходимо искать тех самых врачей, которые работали раньше и через них попробовать установить взаимоотношения с новыми врачами (партнёрами) в этой поликлинике (аптеке, салоне). И вновь медпреду не обойтись без анализа рабочего места и расчета потенциала. Потом следует анализ на основе старых объёмов продаж (назначений) и обычная полноценная работа, переводящая забытое ЛПУ в разряд активно действующих и стабильно приносящих прибыль.

у медицинского представителя просто нет другого способа вернуть продажи из забытых источников доходов.

Глава 9. Методы разработки территории

Эта глава книги будет посвящена некоторым методам разработки территории: врачей, лечебно-профилактических учреждений, партнёров (аптек, медицинских центров) и всего того, что может находится на территории и входить в сферу интересов медицинского представителя.

План разработки территории — это очень обширная тема. Её полезно рассмотреть в привязке к тем самым трём категориям лечебно-профилактических учреждений и врачей, которые были описаны в предыдущей главе: существующим, новым и забытым. Технология работы с докторами и АПУ будет схожей, поскольку работа с лечебно-профилактическими учреждениями подразумевает, прежде всего, работу с врачами.

Поговорим о существе?

Существующие АПУ и врачи.

В зависимости от эффективности продаж врачи классифицируются по категориям А (самые лучшие), В («средние»), С (наименее эффективные). Есть ещё отдельно стоящая категория VIP. На каждой территории (и в разных компаниях) разные критерии категоризации по А, В, С: у кого-то 10 направлений, отоваренных в месяц, позволяют отнести врача к категории А. У кого-то врач с десятком направлений (рецептов) будет с трудом дотягивать до «серединки» категории В.