Майкл Блендинг - Coca-Cola. Грязная правда Страница 17

В книге «Нация фастфуда» Эрик Шлоссер подсчитывает: в 1990-х 21-унциевая «средняя» порция газировки (600 миллилитров) в McDonald's продавалась за 1,29 доллара, а 32-унциевая (900 миллилитров) «большая» порция стоила всего на 20 центов дороже. Зато и стоимость ингредиентов этой большей порции была выше всего на 3 цента, а 17 центов составляли чистую прибыль. Выигрывали все — покупатель получал больше питья, кафе — больше прибыли, компания продавала больше концентрата. Мало того: клиентам предлагались «супербольшие» порции, лишь бы брюхо не лопнуло — 64 унции, без малого 2 литра, 610 килокалорий в стакане. К 1996 году на эти суперпорции приходилось около четверти общего объема продаж прохладительных напитков. (Точно такой же успех ждал сеть супермаркетов 7-Eleven, начавшую продавать 900-миллилитровый Big Gulp, 1200-миллилитровый Super Big Gulp, полуторалитровый X-Treme Gulp и, наконец, 1800-миллилитровый Double Gulp. Впрочем, их всех затмил The Beast — многоразовая тара объемом без малого два с половиной литра, появившаяся на автозаправках Агсо в 1998 году.)

Поскольку две трети объема розлива составляла кока-кола, новая тенденция к увеличению объемов, безусловно, играла компании на руку, и, по мере того как посетители ресторанов фастфуда и супермаркетов привыкали к таким объемам, Coca-Cola перенастраивала автоматы газировки и меняла экспозиции на витринах супермаркетов, выдвигая на первый план большие емкости. Можно сказать, потребители сами виноваты. Дав маху с новой кока-колой, компания впредь не отваживалась на какую-либо инициативу, тщательно не выслушав мнение клиентов, а все данные опросов указывали одно: «Больше — значит лучше». Об этом вспоминает Хэнк Карделло, руководивший в начале 1980-х маркетинговой политикой компании (затем он резко порвал со своими корнями и сделался борцом за здоровый образ жизни): «Мы все твердили: увеличить упаковки, увеличить порции, больше содержимого в одной упаковке», — пишет он в своей книге Stuffed (2009).

С 1994 года кока-кола продавалась в новой 20-унциевой (560 мл) бутылке из полиэтилентерефталата (ПЭТ), повторяющего традиционные очертания «юбочки с перехватом», которая прежде выполнялась из зеленого стекла. Новая тара вытеснила прежнюю, 12-унциевую (340 мл) и сделалась стандартной формой продажи кока-колы. Новая тара оказалась очень выгодна компании — после многолетних скидок за упаковки с полудюжиной банок наконец-то появилась возможность устанавливать более выгодную цену на большую бутылку. Параллельно Coca-Cola продолжала развивать стратегию Вудраффа и закрашивать последние белые пятна на карте там, куда не успела проникнуть прежде. «Наша задача — обеспечить повсеместное присутствие кока-колы. Всюду и всегда... Это — Кока! — пишет бренд-менеджер Карделло. — Я должен был позаботиться о том, чтобы логотип всюду бросался в глаза и вызывал самые что ни на есть позитивные эмоции. И я располагал огромным арсеналом средств, чтобы этого добиться».

Очередной отчет компании за 1997 год с удивительной искренностью описывал эту стратегию: «Мы размещаем ледяную классическую кока-колу и другие наши товары на расстоянии вытянутой руки всюду, куда бы вы зашли, — в супермаркете, видеопрокате, на стадионе и на заправочной станции — абсолютно везде». Позднее компания начала рассылать по предприятиям быстрого питания корпоративную газету, в которой предлагала добавить кока-колу также в меню завтрака, и поставляла специальные стаканы «для главной еды дня».

И эта стратегия — продавать большие объемы — сработала. Ежегодное душевое потребление возросло к 1998 году до 210 литров — более 600 банок на человека, то есть на 30 процентов превысило уровень 1985 года и в два с половиной раза — 1970 года. Причем доля пьющих именно кока-колу тоже неуклонно росла: компания отвоевала 45 процентов американского рынка, оставив Pepsi всего 30 процентов. Неудивительно, что это добавило патоки в ежегодные отчеты Coca-Cola: чистый доход составлял более 4 миллиардов долларов, а цена акций за время правления Гойзуэты совершила головокружительный взлет — на 340 процентов — до 88 долларов за акцию к 1998 году.

Тем не менее, даже когда потребление столь упорно росло, компания понимала, что люди не станут пить такое количество воды без дополнительных стимулов. Гойзуэта'лучше всех прочих осознавал важнейшую роль рекламы. «Мы продаем не качества продукта, — заявил он однажды, пожимая плечами. — Мы продаем его имидж». Когда в 1981 году Гойзуэта занял кресло гендиректора, компания тратила на рекламу в США до 200 миллионов долларов. К1984 году Гойзуэта удвоил этот бюджет — теперь он составлял 400 миллионов. На этом уровне расходы на рекламу удерживались целое десятилетие, пока в 1993 году в совет директоров не вернулся Серхио Займан.

Все думали, что после провала новой кока-колы Займана никто не будет воспринимать всерьез. Мало того что директор по маркетингу оказался одним из вдохновителей столь неудачной попытки изменить формулу, он и человеком-то был малоприятным, и многих в руководстве компании успел отпугнуть своей резкостью и авторитарностью. Он признавал только цифры и за фанатизм удостоился клички «аяколлы» еще в 1980-х, когда он «зарезал» знаменитый ролик со звездой американского футбола Джо Грином, ставший одним из самых любимых и популярных за всю историю кока-колы. Прикончил его просто потому, ; что, «согласно данным», этот ролик перестал влиять на объем продаж. «Единственная задача маркетинга — заставить большее число людей покупать ваш товар, причем чаще и на большую сумму», — напишет он позднее в книге «Конец маркетинга каким мы его знаем» (1999).

Какие бы ошибки Займан ни допустил в прошлом, эта философия, очевидно, вполне устраивала Гойзуэту, и потому в 1993 году он вновь пригласил Займана на должность директора по маркетингу. Вернувшись, Займан довел до логического предела концепцию «тратить, чтобы продавать»: любая маркетинговая кампания оценивалась с точки зрения того, насколько благодаря ей увеличивается объем продаж, — не увеличивается, значит, и кампанию побоку, увеличивается — «вливайте в нее еще». Расходы на рекламу внутри страны составляли 500 миллионов в 1994 году, 600 миллионов в 1996-м, в 1997 году — 700 миллионов (вне страны — 1,6 миллиарда) долларов.

Навязать продукты Coca-Cola новым потребителям — это полдела, надо еще добиться, чтобы те, кто давно пьет колу, пил еще больше. Статистика показывала, что в 2 литрах жидкости, потребляемых в среднем человеком за день, доля напитков от Coca-Cola до обидного мала — всего 3 процента. Займан ставил себе целью найти способы увеличить эту пропорцию, убедить людей. В конце концов, в его родной Мексике пили и по три-четыре банки в день. «Такие потребители нам и нужны, — говорил он. — Надо суметь охватить всех до единого». Новую концепцию Займан определил ученым термином «изменение измерений» (dimensionalizing), а суть ее заключалась в том, что нужно дать клиентам новые поводы выпить колы, сверх «первоначального позиционирования». Например, если человек выпивает восемь порций в неделю для утоления жажды, можно побудить его выпить еще парочку за компанию. «А потом придумать новый резон, чтобы он выпил и сверх десяти порций», — продолжал свое рассуждение Займан. Чтобы активнее подбирать резоны «выпить еще парочку», компания отобрала 3600 постоянных клиентов — с убийственной серьезностью они именовались крупными потребителями — и просила их вести дневники, отмечая все случаи, когда им хотелось купить бутылочку колы («состояния потребности» в терминологии маркетологов).

Исследование оказалось чрезвычайно полезным: оно обнаружило 40 тысяч случаев, когда исследуемым хотелось хлопнуть крышечкой. Займан свел эти ситуации к 35 конкретным поводам или «измерениям». Например: «Кока-кола — часть моей жизни. Мы с ней подходим друг другу. Ее пьют клевые люди. Ее пьют люди разного возраста. Этот вкус не похож ни на какой другой. Мне нравится форма бутылки. Она — современная, веселая, эмоциональная, простая, большая, приветливая, всегда с нами». При таком подходе к рекламе возникает, конечно, вопрос: в какой мере вы предвосхищаете потребности клиентов, а где и сами их формируете? Coca-Cola себе лишний раз голову не ломала. Попросту на каждое «измерение» маркетологи сочинили по отдельной рекламе, пустили их все вместе в единой кампании под лозунгом «Кока-кола навсегда!». (И ведь что удачно: опять двойной смысл — и ностальгическое напоминание о традициях Coca-Cola, и приглашение пить ее всегда и повсюду.)

Займан устроил основательную встряску для Мэдисон-авеню, распределив заказы между несколькими рекламными агентствами и вынудив их состязаться за огромный бюджет компании. Вместе с Apple и Nike Coca-Cola завязала интригу с голливудским титаном Creative Artists Agency, которое сотворило для нее один из самых запоминающихся символов. На церемонии вручения «Оскара» 1993 года перед телезрителями предстало созданное с помощью компьютера семейство белых медведей. Северное сияние, бесконечные снега и — ни одного яркого пятна среди белизны, за исключением такого родного и знакомого логотипа Coca-Cola. Семейство медведей вернулось на экраны к следующему Рождеству, став самым удачным праздничным образом Coca-Cola со времен рекламы с Санта-Клаусом 1930-х.