Алекс Випперфюрт - Вовлечение в бренд. Как заставить покупателя работать на компанию Страница 22

Обычно крупным компаниям, покушающимся на похищение бренда, мешают призраки традиционного маркетинга. Они легко допускают следующие ошибки.

Примеры успеха нетрадиционных брендов обычно ставят крупные корпорации в тупик. Хотя многие гиганты пытались понять магию таких похищенных брендов, как Starbucks, Red Bull и Napster, им редко удавалось сделать правильные выводы и применить их на практике.

Это не мешает маркетологам постоянно приводить названные примеры, чтобы вдохновить рядовых сотрудников. Маркетологи читают материалы, посвященные прорывным брендам, как Библию. Проблема в том, что их анализу чаще всего мешает непонимание причин успеха.

Скажем, фильм «Ведьма из Блэр» вызвал в мире маркетинга больший переполох, чем любой пример со времен революционной рекламы Билла Бернбаха для Volkswagen в 1960-х годах. Бывший топ-менеджер P amp;G признается:

Было время, когда все говорили о завоевании первичных рынков и нетрадиционных подходах. Лучшим примером считался проект «Ведьма из Блэр». Такой же подход пытались использовать несколько брендов, в том числе Physique [дорогая линия продуктов для ухода за волосами] в США. Через год они посмотрели на статистику и пришли к выводу, что у них невероятно низкая узнаваемость! Думаю, все зависит от того, чего именно вы пытаетесь добиться. Бренд Physique стремился стать ведущим игроком, а потому нуждался в традиционном подходе. Но если вы создаете новую категорию и готовы проявить терпение, новый подход совершенно оправдан.

Риск тактики «большого взрыва» заключается в том, что вы можете израсходовать все деньги, но ничего не получится. Риск «тайного» маркетинга - в том, что вам так и не удастся «оторваться от земли»[134].

Один из факторов успеха «Ведьмы из Блэр», который, видимо, не учла компания P amp;G в рекламной кампании Physique, - это то, что после запуска продукта стратегия внедрения должна быть нацелена на мейнстрим. Все начинается с приобщения эксклюзивного первичного рынка к переживанию опыта бренда путем воздействия на подсознание, но, чтобы привлечь массового потребителя, с течением времени стратегия должна меняться. Когда бренд готов к тому, чтобы влиться в мейнстрим, следует использовать традиционные маркетинговые модели для усиления узнаваемости и ублажения потребителей, менее склонных к риску.

Крупные компании часто доверяют прорывные бренды надежным менеджерам - руководителям, добившимся своего положения благодаря успешному поддержанию или развитию статичных или эволюционных брендов в рамках традиционного подхода к маркетингу. Однако, если управлять похищенным брендом с установкой на бизнес в обычном понимании, провал гарантирован.

Для похищения бренда нужен целый комплекс новых навыков. Здесь потребуются готовность прийти на помощь, интуитивное чувство первичного рынка, терпение и легкая рука. Этому не учат в бизнес-школах, об этом не пишут в учебниках по маркетингу. Поэтому зачастую корпоративные отделы маркетинга (независимо от искренности намерений их сотрудников) оказываются плохо подготовленными для работы с прорывными брендами.

Запуская новый бренд, большинство компаний обычно обращается к традиционным критериям успеха, таким как узнаваемость бренда, объем продаж и оптимальная дистрибуция. Однако при распространении идеи бренда через первичные рынки (до выхода на мейнстрим) эти параметры неприменимы. У похищенных брендов кривая роста имеет дугообразный характер: сначала рост происходит медленно, затем, после того как массовый потребитель обращает внимание на тенденцию, - по экспоненте. Поэтому, если судить об эффективности прорывных брендов лишь на основании привычных критериев, похищение провалится еще до того, как получит шанс на успех.

В частности, компании считают святотатством просить торгового агента воздержаться от продаж. Однако именно это сделала компания Puma. Стремясь к захвату бренда потребителем, компания отказалась дать согласие на продажу обуви в таких магазинах, торгующих по сниженным ценам, как Footlocker. Она считала, что низкие цены негативно скажутся на восприятии бренда. Естественно, в краткосрочной перспективе это решение отрицательно повлияло на объем продаж и дистрибуцию. Однако в долгосрочной перспективе эта тактика принесла успех: Puma вернула себе статус крупного игрока на рынке спортивной одежды. Как утверждает исполнительный директор компании Йохан Цайц, «одна из причин сегодняшнего успеха заключается в том, что мы пошли по совершенно новому пути»[135].

Менеджеры, планирующие похищение, должны установить новые внутренние и внешние критерии оценки вероятности успеха.

Внутренние показатели - например, принимает ли менеджмент компании неортодоксальную модель запуска продукта на рынок и изменилось ли корпоративное поведение и мышление - должны сказать менеджеру, возможно ли похищение в рамках сложившейся структуры компании.

Внешние показатели должны отражать качество бренда и отношение к нему и указывать, может ли идея бренда стать последним писком моды. По сути, они должны помочь определить, симпатизируют ли бренду целевые первичные рынки и способен ли он добиться на этих рынках масштаба, привлекающего более широкие массы потребителей.

Забудьте о непреложных законах маркетинга!

Да, большинство вышеприведенных примеров похищений бренда, как случайных, так и совместных, относятся к компаниям предпринимательского склада. Однако базовые принципы могут использовать и крупные компании. В большинстве своем те из них, которые пытаются осуществить похищение бренда, должны следовать той же схеме, что и начинающие предприятия. Нужно приготовиться к тому, что для реализации инициативы потребуется изрядная доля страсти, терпения и готовности отказаться от условностей.

При использовании данного подхода к запуску нового продукта корпорациям придется выработать качественно новое мышление. Прежде всего, потребуется готовность отдаться ходу событий. Да, и имейте в виду: впереди еще много еретических заголовков.

Запуск Mountain Dew Code Red компании PepsiCo - самый успешный пример запуска продукта в истории компании. Более того, это прекрасный пример правильного запуска бренда как для самой Pepsi, так и для всех других компаний. Впрочем, не умаляя заслуг команды маркетологов, следует сказать, что на самом деле это похищение бренда было скорее случайным, чем намеренным.

Запуск Code Red был тщательно спланирован, однако немалую долю успеха бренду принесла вынужденная задержка с рекламой на телевидении. Изначально Pepsi и ее агентство BBDO не смогли договориться о проведении рекламной кампании. Когда ролики были уже сняты, заказчики не смогли получить одобрение актеров. В результате показ роликов был отложен, и PepsiCo начала внедрение продукта в центральных районах города без традиционной телевизионной рекламы. Принятие продукта городским потребителем способствовало популярности Code Red у широких народных масс.

Если бренд использует первичный рынок для распространения своей идеи, маркетологи оказываются не у дел. Вовлечение рынка требует гибкости и терпимости к отсутствию последовательности. Представление потребителя о бренде порой может не совпадать с планами компании. Встреча с каждой очередной «инкарнацией» требует от бренд-менеджеров готовности в два счета изобрести бренд заново и соответствующего воображения. Это далеко не идеальный сценарий для стандартной команды приверженцев учета и контроля из отдела маркетинга.

Запомните: отдел маркетинга может контролировать рекламные агентства, но не рынок.

«Сколько времени на это уйдет?» - закономерный, но не слишком уместный вопрос при похищении бренда. Сроки предсказать невозможно. Иногда бренды взлетают мгновенно, как это случилось с Hotmail, Mountain Dew Code Red и IKEA, позиционировавшимися как выразители современных вкусов в Великобритании. Иногда их успех лишь кажется мгновенным, а на самом деле на его подготовку уходят годы. Скажем, сеть пончиковых Krispy Kreme стала мгновенной сенсацией после 70 лет движения к успеху.

Джерард Теллис, специалист по проблемам американских предприятий из Университета Южной Калифорнии, проанализировал количество времени, необходимого для раскрутки новых продуктов. Он выяснил, что на то, чтобы продукт быстро начал набирать популярность на массовом рынке после медленных продаж первичным пользователям, в среднем нужно 6 лет[136]. Потрясающе! Конкретный срок зависит от ряда факторов, например от того, насколько взаимосвязаны субкультуры первичного рынка и насколько «заразителен» продукт. Теллис предостерегает: «Менеджеры могут покончить с продуктом прежде, чем тот получит шанс взлететь»[137].