100 уроков самбо для руководителя - Вениамин Шаевич Каганов Страница 14

восприимчивое ко всяким охлаждениям горло. Бывало, после хорошей тренировки ляжешь, разогретый, отдохнуть под ветерком из окна и в результате очень быстро: боль, температура, воспаление, необходимость лечения. Конечно, это влияет на спортивную форму самым негативным способом. Не может позволить себе спортсмен невнимательного отношения к себе. Или без предварительной подготовки (не размялся, не настроился, вышел на ковер, повредил себе что-то – путь на соревнования закрыт). Поэтому спортсмены, которые выступают на серьезном уровне, самоконтролю уделяют самое серьезное внимание.

Жизнь состоит из противоречий. Разрешение их – путь развития. Где противоречие – там и противостояние. Разные подходы, взгляды, интересы, методы. Типичная ситуация: ты даешь поручение сотруднику, он старается, но приносит не то. Это повторяется не один раз. Можно обвинить его в некомпетентности, лишить премии, наорать, наконец. Многие руководители так и делают, только толку от этого немного. Подчиненный в состоянии стресса вряд ли сделает все как надо. Разумнее сдержать эмоции, проанализировать, почему это происходит, и затем скорректировать поручение или дать дополнительные разъяснения.

Но часто бывает ситуация «наоборот», когда оппоненты стараются вывести из состояния равновесия вас – действиями или словами. Пример. Выездное заседание высокой комиссии по вопросам обучения детей с инвалидностью. Я в должности замминистра образования и науки выступаю с основным докладом. Нам реально было что сказать, действительно многое удалось сделать по формированию новой юридической и методической базы в этой сфере. Доложил. Пришло время вопросов – они оказались у одной дамы – члена комиссии, которая в силу служебного статуса могла себе позволить задавать любые вопросы.

Ее вопросы были по конкретным цифрам, буквально – сколько детей с какими нозологиями (болезнями) в каком регионе обучались в прошедшем году, да еще в разрезе регионов. Совершенно очевидно, что цель спрашивающей была не получить ответ, а обвинить в его отсутствии. В итоге в весьма эмоциональных выражениях с переходом на крик дама озвучила выводы: вы всегда ничего не знаете, вы ничего не делаете и т. д. Понятно, что эти выводы были неверны, несправедливы и относились скорее не ко мне лично, а были частью системных претензий к министерству.

Что делать в такой ситуации? Пытаться отвечать – бессмысленно, задающего вопросы ответы явно не интересуют. Призвать к порядку, указать на недопустимость такого поведения? Это значило бы поставить в сложную ситуацию всех остальных участников. Ведь они стали бы свидетелями противостояния двух ведомств. Да и это могло осложнить и без того сложные отношения нашего министерства с одной из влиятельных «башен».

Но не отреагировать – значит согласиться с обвинениями, что тоже неправильно. Когда выкрики закончились, я продолжил выступление так, как будто их и не было. В том же спокойном тоне. Моя реакция – была в полном отсутствии реакции. В данном случае это оказалось единственно правильным выходом. Но пришлось волю собрать в «кулак», что бы не сорваться. Удалось, и позже стало ясно, что все участники заседания, включая «нападавшую» правильно оценили такую линию поведения.

В.В. Да в жизни не редко бывают ситуации, когда нас пытаются вывести из себя, из состояния эмоционального равновесия. Когда противнику удается это сделать у тебя обычно включается динамический поведенческий стереотип, т. е. некая автоматическая реакция, которую ты не контролируешь. Правильно рассчитав, какая это будет реакция, провокатор может использовать ваше неаккуратное действие в своих целях, например, нанести ущерб вашей репутации и авторитету перед серьезными выборами и т. д.

В.Ш. Согласен. Руководителю приходится быть всегда начеку. Дело не только в осознанных провокациях. У каждого человека свой предел допустимой нагрузки.

Особенно сложно эмоциональным людям контролировать себя. Иногда излишняя эмоциональность присуща некоторым сотрудникам. Для руководителя это мина замедленного действия, которая неизвестно когда «рванет». Я стараюсь брать на работу сотрудников без подобных особенностей. Но все же иногда такие проявления бывают. Их возможность необходимо учитывать. Сложнее, когда ваш руководитель очень эмоциональный человек. Как правило, такие люди отходчивы. Тем не менее это требует дополнительных усилий по самоконтролю.

В.Ш., В.В. Выводы:

1. Хочешь контролировать ситуацию – контролируй себя.

2. Анализируй свои слабые стороны, будь готов к провокациям.

3. Избегай партнеров и сотрудников, у которых проблемы с самоконтролем.

4. Если не удается избежать конфликтных ситуаций из-за потери контроля над собой со стороны оппонентов – не «включайся» в ответ, ни оправдания, ни взаимные атаки не помогут, в идеале – шутка, перенос разговора на более поздние сроки, смена темы.

Урок 11. Воспитание спортсменов

В.В. Уже набила оскомину та тривиальная истина, что школа у нас учит не тому, что нужно. В режиме постоянной перегрузки она дает огромный набор знаний, большинство из которых в жизни не используются. А вот то, что действительно необходимо: характер, дух, волю, ответственность – не дает. И в последние годы ситуация с этим вопросом становится только хуже. Замученные бесконечными отчетами и проверками учителя просто боятся проявлять какой-либо негатив в сторону учеников, а воспитание, к сожалению, невозможно без наказания. Уход учебного процесса в виртуальную сферу только усугубляет этот процесс.

В.Ш. Особенно проигрывает в этом плане воспитание мальчиков, их перестали нагружать трудными заданиями, которые выполняются через боль и страдания. Нет испытаний – нет повода для формирования бойцовского духа. Нет духа – нет трудных побед. Нет трудных побед – нет развития, становления характера.

Занятия самбо с детского возраста способны компенсировать эти недостатки современного воспитания. Сам по себе выход на ковер на схватку – это уже преодоление страха. Систематические занятия формируют характер. Каждую тренировку происходит преодоление себя.

Результаты соревнований показывают, что часто побеждают не самые техничные и физически сильные спортсмены, а те, у кого сильнее дух, которые не жалеют себя, не сдаются в простых ситуациях, а, напротив, идут до конца.

В жизни происходит то же самое. Человеку может не хватать определенных компетенций, но он не боится ударов по самооценке, риска, берется за дело и на силе воли доводит его до успешного завершения. Решая сложные задачи, управленец развивается сам и развивает команду.

В.В. Можно в этой связи вспомнить знаменитую суворовскую «Науку побеждать» как систему воспитания героев. Суворов умел в короткое время создавать самую мотивированную и самую профессиональную армию из далеко не самого лучшего человеческого материала. В рекруты отдавали парней по принципу «На тебе, Боже, что нам негоже», а у Суворова все они становились героями, от которых дрожала вся Европа.

В.Ш. Важнейшим воспитывающим фактором в этом плане становится личный пример лидера. Его сила и мудрость позволяют коллективу приходить к успеху, и все знают, что он не отступит